Search the Community

Последние полгода выдались для нашей команды очень насыщенными с точки зрения желания клиентов стартовать и финишировать проекты автоматизации самого разного масштаба, разных предметных областей (складские процессы, учет и управление производством, трейд-маркетинг, управление процессами формирования задания на производство) и разных видов производства (сыроделы, мясо-переработчики, цельномолочное производство). Мы, как интеграторы, из раза в раз наблюдаем схожие ситуации, касаемо выбора партнера и ИТ-решения (в т.ч. и порой очень рискованные). Поэтому сегодня хочется поделиться своим опытом о том, какие виды помощи на рынке сможет получить потребитель, решивший внедрить автоматизированную систему на своем производстве, кому подходит каждый из этих вариантов, а кому – нет. На чем строится успех проекта? Прежде чем рассуждать – что может предложить современный рынок аутсорсеров для выполнения проектов автоматизации, обратим внимание на важный факт: Успех вашего проекта строится на совокупности следующих факторов: грамотная предпроектная подготовка в виде формализации требований к целевым процессам (не «как есть», а «как надо») и их настройке в автоматизированной системе выбор подходящей платформы и конфигурации для автоматизации подбор квалифицированной команды исполнителей на доработку-настройку-внедрение выбранного ПО Понятно, что в любом проекте автоматизации есть множество нюансов, которые влияют на его успешность. Однако в данном материале позволю себе упростить «рецепт успеха» и ограничиться только наиболее критичными моментами. Какие виды помощи существуют на рынке? Собственно, на практике из описанных выше элементов чаще всего и складывается то или иное предложение помощи в автоматизации: консалтинговые услуги продажа программного обеспечения помощь по разработке/внедрению автоматизированных систем Разберем чуть подробнее каждый из них. Консалтинговые услуги Разработка предпроектной документации, которая будет являться неким «ТЗ» (как минимум, описания целевых бизнес-процессов, требований к автоматизации в системе, к управлению проектом и т.д.) для будущего внедрения и на основании которой можно будет посчитать план-график работ и бюджет внедрения. Кому подходит Тому, кто знает свои текущие процессы («как есть»), но не знает – как описать целевые требования к проекту («как надо») с учетом всех нюансов такого сложного процесса. Основные ошибки на практике Часто приходится сталкиваться с двумя случаями весьма упрощенного и рискованного подхода: «ТЗ» описывается самостоятельно людьми, которые чаще всего впервые выполняют подобную работу и это получается просто набор «хотелок», которые еще дорабатывать и дорабатывать, чтобы их можно было использовать как основной документ для проекта автоматизации. Предпроектные работы отдают будущему партнеру-франчайзи, не убедившись, что он является экспертом в пищевой отрасли («они же понимают в «1С», а мы нет»). В итоге часто предпроектный документ (иногда просто нечитабельный) – это многостраничное описание того, как можно в той или иной конфигурации 1С настроить процессы в выбранной заказчиком предметной области. Вот и получается в итоге «разговор немого со слепым»: заказчик не понимает в ИТ, а аутсорсер – в специфике пищевого производства. Итог: проект, начавшийся по такой документации, заходит в тупик и сильно отклоняется от сроков-бюджетов. А реальные требования вырабатываются прямо по ходу (что влечет множественные переделки в проекте и трату времени и нервов обеих сторон). Продажа ПО + опционально его настройка под требования заказчика (без внедрения в промышленную эксплуатацию). Кому подходит Подготовленному Заказчику, который: знает, какая у него должна быть архитектура информационной системы понимает, какая конфигурация 1С ему нужна и как ее следует настроить/доработать, чтобы получить необходимый бизнесу инструмент готов самостоятельно управлять процессом внедрения разработанного инструмента в жизнь Основные ошибки на практике Заказчики смотрят на автоматизацию, как на процесс покупки и внедрения некоей волшебной программы (особенно если она отраслевая, напр., какая-нибудь «1С:Нужное нам производство»), где уже есть вся логика работы, осталось только внести нужные данные и начать работать с ней работать. А большинство программных продуктов на «1С» — это набор кирпичей, а не готовое здание)) Вот и получается, что программа куплена, как-то настроена и даже какие-то данные внесены, но все работает не так как надо. И тогда все же приходится возвращаться к этапу обдумывания – ЧТО и ДЛЯ ЧЕГО мы хотим? А потом снова проходить этап настройки/доработки системы. При этом встречаются 2 распространенных варианта развития событий: После покупки ПО нагрузка по разработке и внедрению системы ложится на плечи своих и так перегруженных ИТ-ков. При этом методологической поддержки со стороны бизнес-заказчика им не оказывается («мы же в 1С ничего не понимаем). А своего понимания предметной области нет + нет опыта управления проектом внедрения + «нет пророка в своем отечестве» и их указаний по использованию переданного ПО не слушаются. Вот все и встает колом. Партнера берут без учета его понимания предметной области автоматизации и опыта решения подобных задач, а по принципу удобства (напр. «они у нас уже бухгалтерию обслуживают»). Выбранная компания-внедренец легко соглашается задешево «внедрить программу», а потом доказывает клиенту, что полученный недорезультат – это именно то, что хотел клиент. А то, что она работает не так или не удобна в использовании, так это легко переделать. Надо только доплатить и сказать – что надо сделать)) И так по кругу. В добавок заставить своих сотрудников работать с этой программой – это тоже задача самого клиента (ведь подрядчик отвечает только за разработку и настройку программы). Проектное внедрение «под ключ» Разработка предпроектной документации, выбор корректной архитектуры ИС, настройка-доработка системы, внедрение системы в промышленную эксплуатацию до получения гарантированного результата, интересующего заказчика. Кому подходит Тем, кто заинтересован в получении гарантированного результата. Причем, знает/понимает – какой именно результат интересует. Нет собственных ресурсов для выполнения такого проекта или есть ограничения по времени для выполнения проекта. Основные ошибки на практике 1. Чаще всего интегратор привлекается из компании, «понятной» или укладывающейся в ценовые ожидания заказчика, но без отраслевого опыта автоматизации пищевых производств (бухучет не в счет) или без опыта управления крупными проектами. Впрочем, попадаются и внедренцы с однократным опытом внедрения у пищевиков («мы уже делали это у завода N, сделаем такое же и вас»), но повторение однократного опыта не дает понимания специфики отрасли и гарантий, что одна и та же система будет одинаково хорошо работать у обоих предприятий. 2. Заказчик надеется, что широко разрекламированное флагманское решение от «1С» (типовое или отраслевое) «выправит руки» подрядчикам и дешевые специалисты, но с «хорошим продуктом» сделают качественный результат. Практика показывает, что такие ошибки дорого обходятся заказчикам. Впрочем, в одной широко известной поговорке про скупого уже все было сказано давно. 3. Редко встречающийся, но все же имеющий место быть вид «шероховатых» внедрений – привлечение партнера «1С» с известным федеральным брендом. Вроде как заказчик через это сможет получить доступ к компетенциям всей сети, и известный внедренец точно вытащит наш проект. Только вот на практике доступ к реальным специалистам могут получить только самые крупные и важные для такого внедренца клиенты, а остальным приходится довольствоваться местными «спецами» без нужного опыта и компетенций. Причем такие компании с федеральным брендом часто подстраховываются и заранее согласовывают с Заказчиком – что есть результат проекта (причем заказчик, не зная, что ему на самом деле нужно, соглашается с этим), чтобы избежать разногласий и выхода за рамки бюджета. Только что потом делать, если в конце проекта получается, что формально, т.е. по договору результат сделан, а работать с ним невозможно? Впрочем, у заказчика всегда есть право поменять свое мнение и доплатить за доработку своих новых хотелок)) Вот тебе и «федеральный бренд»… На что обращать внимание? Для повышения степени успешности вашего проекта автоматизации рекомендуем на этапе подготовки к проекту сделать следующие шаги: Оценить необходимость проведения предпроектных работ Если у вас процесс, который вы хотите автоматизировать работает «как часы» и не требует никаких оптимизаций-коррекций, а только перенесения в автоматизированный вид, то вам требуется только тщательно проработать структуру работ, подобрать нужное ПО, определить роли исполнителей и назначить их. В остальных других случаях надо хорошенько продумывать «дорожную карту» проекта и порядка его выполнения. Провести анализ существующей информационной системы на предприятии и программных решений на рынке на предмет того – насколько они обладают необходимым функционалом (типовым или отраслевым) и будут удобны для внедрения и дальнейшего сопровождения Желательно опираться при этом не на рекламные обещания продавцов (они явно заинтересованы в продаже) и мнения знакомых, которые не учитывают вашей ситуации, а транслируют только свое мнение о своей ситуации. Практика внедрений и использования на аналогичных и сопоставимых с вашим предприятием – вот это похоже на какую-то гарантию. Оценить способности потенциальных внедренцев системы – своего специалиста (если собираетесь делать своими силами) или внешнего партнера по внедрению. Кроме понятных для большинства критериев оценки проекта (через время исполнения и деньги) надо бы оценить другие важные факторы. Например, честно для себя ответить на вопросы: есть ли у потенциального исполнителя необходимые знания и опыт по автоматизации интересующей вас предметной области (причем не только и не столько с технической точки зрения знания «1С», а больше с точки зрения понимания отраслевой специфики и бизнес-целей проекта)? сможет ли он управлять сложными проектами разработки и внедрения информационных систем (если считаете, что сможет, то определите – за счет чего?) есть ли у него ресурсы для выполнения проекта Вместо завершения Если вы проделаете указанные выше шаги, то с большей долей вероятности вы уже более трезво сможете оценить — какой вариант внедрения подходит именно вашей компании? Ну а если что-то (время, горящие рабочие задачи, правительство, отсутствие знаний в указанных областях и т.д.) не позволяет проделать указанные выше шаги, и вы все еще сомневаетесь в выборе, то всегда можете обратиться к нам. Как минимум для обсуждения вашей ситуации и определения подходящих вариантов. А то искренне жалко наблюдать как из-за неверно принятых решений выбрасываются на ветер время, деньги и людские нервы. Прям за себя иногда обидно, что не смогли уберечь людей от этого. Обещаем помочь если не делом, то советом точно!

Регулярно в ходе наших проектов мы сталкиваемся с очень важным вопросом – организацией IT-ландшафта. И традиционно сразу образуется 2 лагеря: сторонники одной большой информационной системы («лучшая интеграция та, которой не было») и сторонники использования нескольких отдельных информационных систем («под каждого воробья пушка своего калибра»). У каждого из этих подходов есть свои плюсы и минусы, которые мы не будем глубоко затрагивать в рамках этой статьи, однако попробуем раскрыть тему. Как жить безопасно, если интеграции все-таки быть? Если все-таки сложилась ситуация, при которой в нашем IT-ландшафте будет несколько различных информационных систем, то при проектировании этой схемы необходимо предусмотреть методологические аспекты: каким образом мы будем нарезать наши бизнес-процессы таким образом, чтобы они и работали органично (когда на каждом этапе в информационной системе выполняются только те операции, которые должны выполняться) и обеспечивали достаточно целостное информационное пространство, в котором работают пользователи. Попробуем разобрать традиционную для производителей продуктов питания задачу – организацию документооборота с клиентами. И выявить правильные и не правильные способы ее решения. Распространенный вопрос: отделять логистический контур от финансового или нет? Неправильная схема разделения: В логистическом контуре выписываем документ реализации, затем он выгружается в финансовую базу. После возврата документов от клиентов мы начинаем редактировать их в базе финансового учета. И при редактировании у нас получаются изменения, которые влияют на остатки товаров, важные для логистического контура. На лицо нарушение одного из базовых правил – объект должен создаваться и редактироваться в одном месте. Пример правильной схемы разделения: Документы реализации создаются и редактируются в своем контуре, затем за какой-то завершенный период (день, неделя, месяц) документы выгружаются в контур фин. учета. Таким образом получается, что документы создаются и редактируются в одном месте, а база фин. учета является потребителем выверенной информации логистического контура. Если мы методологически грамотно разделили информационные потоки – это уже очень весомый вклад в то, что системы будут функционировать нужным образом. Но у нас так же остается достаточно серьезный вопрос Техническая организация обменов Чтобы не ошибиться с выбором механизма интеграции, необходимо сначала определиться с «калибром»решаемой задачи. Итак, можно выделить 4 уровня ее масштабности: Локальный – характеризуется обменом через внешние файлы. Данный механизм мы относим к классу устаревших, но тем не менее ранее он был достаточно распространен и с некоторыми ИС является единственным доступным вариантом интеграции. Регулярный в однородных средах – подразумевается, что интегрируемые ИС находятся в одной информационной среде. Например, на одном сервере, обмениваются через COM. Такой механизм на текущий момент достаточно часто встречается и позволяет решать задачи интеграции регулярного характера. Его удобно реализовывать, когда у нас имеется относительно небольшое количество ИС. Преимуществом такого подхода является очень легкая настройка и создание программного интерфейса, которым будут пользоваться интегрируемые системы. Регулярный в гетерогенных средах – подразумевается, что интегрируемые ИС могут располагаться на разных серверах, с разными ОС, даже территориально обособлено. Речь идет об обмене через web сервисы. Одно из преимуществ такого подхода – возможность интегрировать базы в различных средах, при этом сохраняя относительно невысокую сложность настройки интеграции. Промышленный – применение отдельно стоящих решений в гетерогенных средах: шины ESB (например DATAREON) или промышленный сервер очередей (например RabbitMQ). Такие решения актуально применять, когда в обмене участвуют более 3-х ИС, когда важно обеспечить качественную передачу НСИ между всеми системами, и когда важно балансировать нагрузку между обменивающимися ИС. Инструменты проверки Когда мы решили первые 2 вопроса в нашем пути интеграции, настает время подумать о поддержке эксплуатации ИС в части интеграции. И здесь встает вопрос о том, чтобы можно было в 1 информационном пространстве сверить данные 2-х интегрируемых систем. Как один из примеров – анализ отгрузок в базах фин. учета и логистического контура. Здесь мы так же выделяем 2 подхода: Пассивный – когда ответственный за участок учета пользователь формирует отчет, который позволяет сравнивать данные за идентичный период в 2-х базах и предпринимать какие-то действия в случае расхождений Активный – когда есть некий анализатор, который регламентно получает 2 набора данных из разных баз, сравнивает их и в случае расхождения оповещает ответственного. Таким образом, если вы планируете строить не просто систему автоматизации фин. учета, а систему управления, в том числе и на оперативном уровне, то вы неизбежно придёте к архитектуре нескольких информационных баз. Наиболее успешные из автоматизированных предприятий потому и являются таковыми, что вовремя осознали ценность концепции микросервисов (когда небольшие отдельные ИС решают узконаправленные задачи), ведь выиграть в конкурентной борьбе им смогли помочь только специализированные решения, которые заточены под их особенности и способны достаточно оперативно реагировать на изменения среды. Именно на примере этих компаний мы понимаем, что для реализации таких подходов требуются надежные и удобные для внедрения и эксплуатации средства интеграции IT систем. P.S.: Интеграция – это задача, а вовсе не проблема. И, при современном уровне ее осмысления и наборе технического инструментария - больше, чем решаемая.

«1С» официально объявила, что в скором времени завершит поддержку широко используемого на территории РФ продукта «1С:Управление производственным предприятием». Ну и как следствие - всех его отраслевых версий. Это заставило многих использующих это ПО задуматься о том - что же им делать? «1С» со своей стороны предлагает как стандартное решение переходить на свой новый флагманский продукт «1С:ERP». Однако стоит остановиться и порассуждать - единственный ли это вариант развития событий? Попробуем разобраться с этим вопросом на примере условного производителя продуктов питания (так как мы работаем именно с такими клиентами, то и адресуем этот материал именно им). Итак, на входе у нас молокозавод, автоматизированный на «1С:Молокозавод» (отраслевое решение на базе «1С:Управление производственным предприятием»). Продукт внедрён в компании ещё в 2010 году. На старте были автоматизированы только базовые функции: оперативный учет отгрузок и бухгалтерский учет. Но за прошедшее время предприятие развивалось и в процессе эксплуатации был автоматизирован целый ряд функций, обычно используемых на практике у других пищевых производств: · работа с клиентами через EDI · транспортная логистика · процессы маркировки логистической упаковки · процессы наборки на складе с использованием терминалов сбора данных · пакетная печать отгрузочных документов · оперативный учет на производстве с автоматизированными рабочими местами для операторов · налоговый учет · управленческая отчетность И это только крупные блоки… К текущему моменту времени информационная система стала «скелетом», обеспечивающим работу предприятия в соответствии с требованиями рынка. И замена продукта с таким количеством настроек и доработок – это уже совсем не замена системы только бухгалтерского учета, которая не сильно влияет на операционную деятельность. За один подход выдернуть этот «скелет» из организма организации и вставить новый, пусть даже много лучший чем старый, невозможно. Как же быть? Чтобы перейти к возможным сценариям перехода с «1С:Молокозавод» в такой степени использования на другие программные продукты проясним 2 пункта: 1) В любой информационной системе выделяется как минимум 2 слоя: a. Оперативный учет, обеспечивающий функционирование бизнес-процессов предприятия (приемка сырья, попередельный выпуск полуфабрикатов и готовой продукции, складские процессы, транспортная логистика и т.д.) b. Финансовый учет, который на основании данных оперативного учета, интерпретируя их через учетную политику, подготавливает финансовую отчетность (бухгалтерский учет здесь рассматривается как один из видов финансового учета) 2) Когда речь идёт про прекращение поддержки «1С:УПП», то разговор в первую очередь идет про прекращение обновлений форм бухгалтерской отчетности. Доработанный и настроенный функционал оперативного учета при этом никак не пострадает. Итак, исходя из вышесказанного, рассмотрим возможные сценарии перехода с «1С:УПП»: 1) Бухгалтерия завода переходит на «1С:Бухгалтерия предприятия», оперативный учет без изменений. // При реализации такого сценария мы не трогаем оперативный учет и оставляем его в «1С:УПП» на видимом горизонте времени, а для решения задач бухгалтерского учета внедряем стандартную «1С:Бухгалтерия предприятия» + настраиваем выгрузку оперативных данных в неё из «1С:УПП». Да, в таком варианте появляется это страшное слово интеграция, которого многие боятся. Но практика реализации такого сценария показывает, что сложности интеграции связаны, как правило, не с самим фактом её наличия, а с её плохой реализацией (либо на методологическом уровне, либо на техническом). Такой сценарий самый быстрый и самый дешёвый, но при этом для большинства компаний я бы порекомендовал именно его. 2) Бухгалтерия переводится на «1С:ERP» или «1С:Комплексная автоматизация 2.0» (в текущей реализации - немного упрощённая версия «1С:ERP»), оперативный учет без изменений. // Данный сценарий отличается от предыдущего только программным обеспечением, выбранным для ведения бухгалтерии. При этом такой сценарий видится неоправданно усложнённым в большинстве случаев (хотя бывают, конечно, исключения, когда это оправдано). Выбор такого сценария, на мой взгляд, оправдан только если вы планируете развитие системы бюджетирования после автоматизации финансового учета. При этом вам должна нравится модель бюджетирования, заложенная в «1С:ERP», и вы не хотите разделять базу финансового учета и базу бюджетирования. 3) Переход с «1С:УПП» на «1C:ERP» и в части оперативного учета и в части финансового учета. // Это самый рекламируемый компанией «1С» и самый «интересный» для тех, кто будет его реализовывать, сценарий (читай - самый сложный и самый спорный). Если компания хорошо представляет себе процесс перехода, который для среднего предприятия на практике займёт примерно 2 года и порядка 10 млн рублей, то это одно дело. Однако если компания рассчитывает поменять свой «скелет» за 3-6 месяцев (такое ощущение может создаться на основании не всегда достоверной рекламы), то её ждёт разочарование и с большей долей вероятности финансовые потери, связанные с существенными сбоями в операционной деятельности. Затевать такой сценарий только для решения задач обеспечения обновляемости бухгалтерской отчетности точно не целесообразно. А вот если стоит задача повышения уровня упорядоченности и автоматизированности операционной деятельности взамен текущих процессов на «1С:УПП», то мы рекомендуем рассматривать специализированные программные решения, которые уже несут в себе принятые отраслевые практики и за счет этого обеспечивают более быстрое и менее стрессовое внедрение. Для примера, раз уж в статье идёт речь про молокозавод, можно посмотреть на решение для сыродельных предприятий или с решением по автоматизации складов готовой продукции. Конечно я выделил только основные варианты сценариев, которые возможны на практике (и при этом у них может быть масса вариаций), но, думаю, общая концепция понятна. Главное, что бы мне хотелось – это чтобы вы понимали - для чего вы планируете изменение платформы автоматизации. И уже исходя из этого выбирали наиболее прагматичный путь. P.S. В последнее время нам как внедренцам на волне обновления линейки программных продуктов «1С» (в т.ч. и отказе от поддержки «1С:Комплексная автоматизация» и «1С: Управление производственных предприятий») все чаще приходится сталкиваться с всплеском активности в задачах автоматизации у производителей продуктов питания. При этом всё чаще встречаемся с ситуациями недооценённых внедрений, наносящих ущерб и бизнесу, и людям, выполняющим эти проекты. Надеюсь, что эта статья хоть немного добавит некоторого здорового скепсиса при вашем выборе смены платформы автоматизации и уменьшит количество неудачных проектов. Если кто-то попал в такую неудобную ситуацию и не может определиться с планом замены текущей 1С:УПП, то можете обращаться к нам, и мы подскажем – какой конкретно вариант будет наиболее удобный и менее болезненный для вашей компании.

После одного из наших проектов автоматизации участка специй на мясокомбинате пришла мысль, что хороший технолог на пищевом производстве – как шеф-повар в ресторане :). Он точно знает какие нужны ингредиенты и какие добавки нужно использовать, сколько и в какой последовательности жарить/парить/варить – чтобы сделать вкусный, по возможности недорогой, но главное — качественный продукт. Все это хорошо в теории, но когда технология приготовления продукта передается на исполнение цеховым рабочим, то встает непростой вопрос – как обеспечить то же «шефское» качество продукции на промышленных объемах производства? Для этого описывается технология (рецептуры и параметры процесса обработки), проводится инструктаж-обучение рабочих,продумываются мотивация и показатели, вводится контроль процесса со стороны мастеров и контролеров, и пр. И все это правильно и необходимо. Но к сожалению– не всегда достаточно. Но есть и другой способ! Обеспечение (и даже повышение) качества продукции – за счет автоматизации контроля соблюдения технологии и рецептур – это одна из основных задач MES-системы. К справке, MES-система –автоматизированная система внутрицехового управления производством, которая помогает начальнику производства и технологу сокращать потери и обеспечивать необходимое качество продукции. Летом текущего года один наш клиент (быстрорастущий мясокомбинат Нижегородской области) пришел к пониманию,что в управлении производством требуются изменения, и замахнулся на внедрение системы внутрицехового управления производством. Первым шагом было решено автоматизировать участок специй для решения следующих задач: Полная идентификация партий поступающих специй и ингредиентов Формирование заданий на подготовку комплектов специй на основании сменного задания на производство Расчет потребности объема специй под сменное задание Учет наборки комплектов специй с автоматизированным контролем рецептуры и веса ингредиентов. Учет комплектов специй в нескольких пакетах Учет передачи комплектов специй на участки переработки Учет остатков специй («россыпью» и в комплектах)на участке набора специй Учет инвентаризаций Общая схема решения выглядит следующим образом: Рисунок 1. Общая схема автоматизации участка специй Ключевой инструмент в решении – это АРМ наборки комплектов специй по рецептуре. С помощью этого инструмента как раз производится контроль состава и объема ингредиентов, которые закладываются в комплект специй. Рабочее место комплектовщика оборудовано: сенсорным экраном для удобной работы с заданием и подтверждением его выполнения сканером штрих-кода, которым сканируется этикетка партии очередной специи, набираемой в комплект весами, на которых взвешивается очередной ингредиент, и вес сразу передается и учитывается в системе термопринтером этикеток, на котором при завершении наборки печатаются этикетки и клеятся на пакеты с набранным комплектом специй Рисунок 2. Автоматизированное рабочее место комплектовщика Как это работает? 1. Комплектовщик выбирает в «1С» очередное задание на наборку специй, где ему открывается окно с рецептурным составом данного комплекта и плановым объемом ингредиентов, которое соответствует объему замеса из сменного задания на производство: Рисунок 3. АРМ наборка по рецептуре 2. Комплектовщик берет первый из взвешиваемых ингредиентов, сканирует этикетку партии с мешка –и система проверяет – есть ли данный ингредиент в рецептуре набираемого комплекта. Если проверка не прошла – система подсказывает об этом. Если прошла– предлагает продолжить взвешивание. 3. Комплектовщик начинает отвес специй, в процессе которого в «1С» с весов сообщается набранный вес. Комплектовщик подтверждает завершение отвеса, и система проверяет –соответствует ли набранный вес плановому с учетом погрешности весов. Если проверка не прошла – система сообщает об отклонении. 4. Таким образом происходит отвес и добавление в комплект каждого ингредиента. После завершения комплектовщик подтверждает окончание наборки комплекта и печатает этикетки на все пакеты. Благодаря такой организации работы с комплектацией специй: наборщику не нужно помнить или хранить вокруг себя талмуды с рецептурами, так как все актуальные рецептуры и их изменения хранятся в системе и интерактивно используются в процессе комплектации система встроена в процесс комплектации и помогает наборщику не допустить ошибку как по составу рецептуры (за счет сканирования этикеток партий и контроля остатков специй), так и по объему закладываемой специи (за счет интеграции с весами и проверке набранного объема заложенному нормативу) И пусть пока не на всем производстве, но на первом участке, с которого наш клиент решил запускать MES-систему – появляется гарантия рецептурного состава, а значит качества будущего продукта.

За последний год производители продуктов питания с завидной регулярностью получали новые требования и от сетевых клиентов, и от государственных контролирующих органов. При этом требования эти постоянно менялись и многие запутались – что же нужно предоставить клиентам и государственным контролерам? А так как нет ясного понимания – какую информацию нужно предоставлять, то ещё менее понятно – какие изменения нужно внести в свои процессы логистики чтобы обеспечить себя необходимой информацией (в первую очередь). И уже при необходимости быть готовыми поделиться ей с внешними потребителями. Для начала разберёмся – какие требования актуальны для производителей со стороны клиентов и контролирующих органов: EDI. Эта аббревиатура уже давно не в новинку для большинства поставщиков. Если ранее этот инструмент использовался для приёма заказов от клиентов, то в 2017 году сетевые клиенты начали требовать отправку уведомлений об отгрузках и в ответ начали присылать уведомления о приёмке. В дальнейшем сети с этими уведомлениями сравнивают отправленные им электронные накладные. А в 2018 году появились еще и требования по отправке SSCC-кодов транспортных упаковок. Маркировка транспортных мест. Требования по маркировке готовой продукции и ее упаковке были и ранее, но в 2018 году для корректной обработки электронных ветеринарных сертификатов и оптимизации своих процессов сетевые клиенты сформировали новый набор требований по маркировке, которая должна позволить через штрихкод считать необходимую клиенту информацию (о товаре, дате производства, партии производства, количестве товара). На данный момент времени требования от сетей всё ещё не устоялись и, следовательно, многие производители до сих пор их не реализовали. ГИС «Меркурий». Если с сетевыми клиентами кто-то не работает и его не касаются требования сетей, то требования государства не может игнорировать никто и это нововведение 2017 г. об обязательности оформления электронных ветеринарных сертификатов касается почти всех (в большинстве своем – переработчиков мяса и молока). Задача отправки информации в ГИС «Меркурий» не так сложна (есть вариант и ручного оформления в ВЭБ-версии и автоматизированной отправки через программные решения). Проблемными являются только те случаи, когда клиенты отправляют сотни или тысячи накладных, так как сервера «Меркурия» не всегда позволяют оформить такой объём отгрузок с учетом всех требований законодательства за разумное время. Одна только задача получения данных по отгружаемой продукции в разрезе номенклатуры, количества, даты производства, партии производства, SSCC-кода транспортной упаковки требует изменения производственных процессов и процессов на складах. Для обеспечения целостности системы логистики целесообразно рассматривать все требования в совокупности. Что ж, выделим ключевые участки учета в логистике, которые влияют на обеспечение реализации требований внешних потребителей, и разберём как их можно реализовать: 1. Маркировка транспортных мест и формирование монопаллет Тут возможны разные варианты – от простой ручной печати этикеток на весах до автоматизированных маркировочных комплексов. Нам, как наиболее прагматичный вариант, видится оснащение рабочего места маркировки информационным киоском с принтером этикеток для продукции с фиксированным весом. А в случае с весовой продукцией – то же рабочее место, но с дополнительным подключением весов. Такой вариант позволяет минимизировать ошибки оператора, так как ему нужно только указать выпускаемую продукцию, а система сама сформирует этикетку по всем требованиям, указанным в нормативно-справочной информации. Таким же образом учетная точка на этапе маркировки позволяет фиксировать выпущенный с производства объём продукции в разрезе всех необходимых аналитик. А это уже может быть использовано для отражения соответствующих операций в ГИС «Меркурий» (для тех, кого это требование касается). В случае целесообразности в момент выпуска можно сразу же формировать монопаллету с присвоением ей SSCC кода и печатью паспорта паллета (при отгрузках монопаллетами в таком варианте нам не нужно будет дополнительно маркировать паллеты, а можно будет лишь просканировать SSCC-код). Рисунок 1. Рабочее место, оборудованное информационным киоском, принтером этикеток и весами 2. Наборка продукции под клиентов и формирование сборных паллет При наборке продукции под заказ клиента удобно использовать бумажную наборную ведомость, на основании которой выполняется непосредственно сборка (возможен вариант, когда заказ на наборку сборщик получает в электронном виде на ТСД). И уже после фактического набора в зоне комплектации работник склада сканирует с помощью терминала сбора данных сначала наборную ведомость, и далее – сканирует транспортные места продукции. Обращу внимание – здесь не рассматриваем вариант отгрузки штучной продукции (мы сторонники уменьшения транспортного места при необходимости, но не сторонники штучной отгрузки). После сборки полной паллеты сборщик формирует SSCC-код паллеты и печатает паллетный лист. При необходимости готовая паллета может ставиться на напольные весы, с которых система будет считывать вес брутто и указывать его в паллетном листе. Рисунок 2. Терминал сбора данных (ТСД) (Мы рекомендуем применять ТСД с большим экраном (при этом не нужны кнопки, управление ТСД аналогично смартфону) и работать со специализированными формами 1С непосредственно с ТСД через WI-FI.). Как мы видим на реализацию требований влияют только 2 участка учета на складе, и их реализация не является неразрешимой проблемой. Однако в виду запутанных требований от внешних потребителей становится проблематично сформировать лаконичные требования к маркировке и учету отгрузки. Поэтому и происходит некая путаница с тем – кому, что и как надо сделать, чтобы удовлетворить требования покупателей и контролирующих органов. Мы уже не раз реализовали такие схемы учета и имеем в своём арсенале не только знания – как это сделать, но и готовые программные решения, которые позволят вам быстро реализовать задуманное. Если для вас актуальна рассмотренная задача, то обращайтесь – мы вместе найдём способ как вам помочь.

ПРОСЛЕЖИВАЕМОСТЬ? ЭТИМ ТОЧНО НУЖНО ЗАНИМАТЬСЯ? Прослеживаемость в пищевом производстве – это средство обеспечения требований пищевой безопасности. В случае (не дай Бог) возникновения проблем с качеством продукции и угрозы здоровью потребителей – предприятие-производитель должно: Правильно понять – в какой партии выпущенной продукции возникла проблема, т.е. идентифицировать и локализовать проблемные партии продукции (на своих складах и в отгрузках клиентам) Восстановить информацию: из каких партий сырья и материалов была произведена проблемная партия продукции через какое оборудование и через чьи руки прошла проблемная продукция в ходе производства (чтобы провести адресные корректирующие и профилактические мероприятия с конкретным персоналом, причастным к проблемам с качеством продукции Провести анализ и выяснить, какие партии материально-сырьевых ингредиентов привели к проблемам с качеством продукции Выяснить – в каких еще партиях продукции были использованы эти некачественные материально-сырьевые ингредиенты и убедиться, что с качеством этой продукции все в порядке Чем точнее в этой рекламационно-претензионной работе будут определены проблемные партии – тем меньший объем продукции необходимо будет проверять и/или отзывать. То есть предприятию вся эта рекламационная работа обойдется меньшими затратами. Не смотря на очевидную пользу для потребителя и выгоды для предприятия – всерьез организацией прослеживаемости производители-пищевики начали озадачиваться в последние 2-3 года. На подавляющем большинстве пищевых производств сейчас организован «журнальный» вариант прослеживаемости: когда все движение сырья и продукции по этапам производства записывается в бумажные «талмуды». И когда возникает вопрос – из чего была сделана сегодняшняя продукция или в какую продукцию вошло сырье, купленное у конкретного поставщика – происходит либо нудное и скрупулёзное «перетряхивание» журналов, либо умышленное лукавство и волевое «назначение виноватых» (как партий сырья или материалов, так и людей). ДЛЯ КОГО НУЖНА ПРОСЛЕЖИВАЕМОСТЬ Нарастающий интерес последних лет к организации и автоматизации прослеживаемости в производстве у пищевиков связан в первую очередь с ужесточением требований сетевого ритейла. Сети проводят собственные аудиты процесса производств, технологии и прослеживаемости, результаты которых определяют коммерческие условия дальнейших отношений производителя с сетью. Это стимулирует производителей искать способы соответствовать требованиям сетей. В ту же сторону внимание переработчиков мяса и молока направляет Россельхознадзор со своими законодательными инициативами по внедрению ФГИС Меркурий: для погашения ветеринарных сертификатов переработчики жиров животного происхождения должны сопоставлять из какого сырья была произведена продукция. А после внедрения и по мере дальнейшего развития ФГИС Меркурий отраслевые эксперты ожидают, что требования к точности этого сопоставления будут повышаться. Помимо внешних мотиваторов наиболее продвинутые предприятия хорошо осознают и свои внутренние профиты от наличия адекватной прослеживаемости. Это и сокращение затрат на претензионную работу, и имиджевые преимущества перед конкурентами. Так или иначе наличие адекватной организации прослеживаемости – это явный отраслевой тренд, который сейчас дает набор конкурентных рыночных преимущества, а в ближайшей перспективе обещает стать гигиеническим условием существования промышленного пищевого производителя на рынке. ОПЕРАТИВНЫЙ УЧЕТ В MES-СИСТЕМЕ – ОСНОВА ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОСЛЕЖИВАЕМОСТИ В своей предыдущей статье я рассказывал про подходы к организации системы оперативного учета на пищевом производстве – что и как нужно сделать, чтобы организовать и внедрить MES-систему. А сегодня я расскажу, как MES-система у нашего клиента (цех глубокой переработки мясного сырья), внедренная в соответствии с рекомендованными нами подходами, обеспечила клиенту основу для получения прослеживаемости производства. К проекту внедрения MES-системы наш заказчик определил следующие ключевые цели и задачи: Оперативный попередельный учет технологических этапов производства продукции, в том числе: Учет объемов выработки полуфабрикатов и продукции с разделением на производственные партии Учет фактически использованных объемов и партий сырья и полуфабрикатов для выработки продукции Контроль и анализ потерь и выходов продукции Соблюдение технологии и стандартизация качества продукции за счет: Рецептурного контроля формирования сырьевых и материальных комплектов Контроля технологических параметров и времени обработки партий продукции на ключевых этапах переработки, влияющих на качество продукции или показатели выхода Обеспечения своевременного и упорядоченного по дате выработки движения и обработки партий сырья и полуфабрикатов При решении первой группы задач проекта была организована идентификация (этикетирование с использованием штрихкодов) парий поступающего в цех сырья и выпускаемой продукции и внутрицеховых полуфабрикатов. А далее, используя идентифицирующие этикетки, на каждом контролируемом переделе производства был обеспечен оперативный автоматизированный учет выработки партий продукции и использованных при производстве партий сырья. Таким образом, организованные процессы достоверного учета движения и переработки сырья и полуфабрикатов в производстве сформировало связку «партия сырья – партия продукции» для каждого передела. А накопление этой информации в системе за любой день и смену позволило, используя алгоритм разузлования, получить желаемую прослеживаемость – отчеты, которые показывают: Из чего (каких партий сырья и материалов) была произведена конкретная партия продукции В какие партии продукции вошла конкретная партия сырья. Вариации полученных отчетов позволили проанализировать информацию по прослеживаемости как в древовидной форме (показывая историю появления промежуточных цеховых полуфабрикатов, даты их выработки и бригады рабочих), так и в линейной – когда показывается какое покупное сырье было использовано в продукции (без промежуточных переделов). Отслеживание истории продукта: (для просмотра изображения — нажмите на него левой кнопкой мыши) Отдельный вопрос в теме организации прослеживаемости – это какое оборудование можно-нужно использовать в связке с MES-системой, чтобы процесс оперативного учета был действительно оперативен, объективен и не зависим от конкретных исполнителей. Об этой теме мы уже говорили здесь. А позднее напишем материал с описанием конкретных решений у конкретных предприятий по переработке мяса, молока и производству сыра. В ЗАВЕРШЕНИЕ Оглядываясь на наш опыт общение с клиентами в последнее время хочется сказать, что многие производители продуктов питания задумываются об организации прослеживаемости на своих предприятиях, но не знают с чего начать и как обеспечить эту прослеживаемость. Для всех наших последних проектов внедрения MES-систем на производствах организация прослеживаемости – это обязательная составляющая. Так что, если вдруг возникнут вопросы – вы знаете к кому обращаться ;-).

О ЧЕМ РЕЧЬ Сегодняшний материал будет интересен представителям финансовых подразделений и представителям производства. Впрочем, отговаривать от чтения всех остальных точно не буду. Поговорим о том – как корректно выстроить связку систем финансового и оперативного учета на производстве продуктов питания. Начнем с того, что автоматизированные системы финансового учета (как минимум бухгалтерского) есть почти на всех предприятиях. А в последнее время конкуренция на рыке производителей продуктов питания заставляет активно заниматься внедрением автоматизированных систем оперативного учета для получения более широкого спектра данных и принятия оперативных управленческих решений. И вот тут возникает вопрос – каким образом организовать и автоматизировать контур оперативного учета? Вести все в одной базе и расширять финансовый контур до детальности оперативного? Разделить их так, чтобы оперативные данные велись в одном контуре, а в финансовый только транслировались необходимые аналитики? Вести их в одной базе или в разных? Сегодня мы поделимся своим опытом и подходами к решению этой задачи. ПРИЧИНЫ РАЗДЕЛЕНИЯ СИСТЕМ Мы на практике решали задачу и путем расширения финансового учета до требований детального учета на производство в единой информационной системе, и выполняли проекты, где контуры оперативного и финансового учета были реализованы в отдельных базах. Дело в том, что финансовый и оперативный учет ведутся для разных целей и обладают принципиально разными свойствами, хотя и основываются на одних исходных данных. В свете этого важно решить один из ключевых вопросов – вопрос границы оперативного и финансового учета и момента перехода данных из одной системы в другую. В итоге мы остановились на том, что наиболее экологичное решение – разделять контуры оперативного и финансового учета (и лучше их делать в разных базах). 3 основные причины почему нам видится разделение данных задач на разные подсистемы: Финансовый учет ведется, как правило на основании бухгалтерских документов и с задержкой на 5-20 дней. В то время как для принятия оперативных решений часто надо обладать информацией практически в режиме реального времени. Системы оперативного учета подстроены под производственные процессы предприятия и изменяются существенно реже нашего «шального» законодательства, поэтому и останавливать систему MES-учета для получения очередного обновления регламентированной отчетности – задача, не несущая никакого профицита для бизнеса. Режим работы MES-систем должен быть организован 24/7, и, соответственно, нельзя останавливаться, когда идут долгие регламентные процедуры (например, по расчету себестоимости) так необходимые для финансовых служб предприятия. Реализация проектов, где финансовый контур детализировался до оперативного приводил к тому, что финансовый учет существенно усложнялся. Наш опыт реализации проектов оперативного учета привел нас к следующим правилам интеграции подсистем финансового и оперативного учета: Необходимо сворачивать аналитики учета до требуемых для экономического анализа // Каждому объекту финансовой подсистемы должно быть поставлено в соответствие несколько объектов оперативной подсистемы. Эта связь должна быть использована в дальнейшем при автоматическом формировании документов финансового учета на основании оперативных документов. Упрощайте схемы движения материальных потоков для формирования себестоимости // Для финансового учета не нужно учитывать все возможные места возникновения затрат и рабочие центры, достаточно взять минимальный объем для получения целевой схемы учета затрат. // Например, когда с точки зрения оперативного учета подразделения детализированы с точностью до производственных участков и цеховой кладовой при них, а в финансовой подсистеме все эти подразделения являются единым подразделением. В этом случае перемещения ТМЦ между участками, а также между участками и цеховой кладовой не попадут в финансовый учет. В финансовом учете будут отражены только агрегированные данные о приходе ТМЦ на подотчет цеху и об отпуске ТМЦ из цеховой кладовой . Определяйте единые точки ввода для справочной информации // Для каждого справочника (подразделения, продукция, номенклатурные группы и т.д.) надо определить систему, в которой элементы справочника будут первично рождаться. Это позволит избежать захламления справочников «дублями». Откажитесь от счетов учета и прочих «бухгалтерских штучек» в системе оперативного учета // Непонятные для оперативных работников реквизиты документов могут вводить их в ступор и тормозить скорость работы людей в системе. Такие вещи должны настраиваться для автоматического обмена в рамках интеграции подсистем. При этом надо сохранять возможность ручной корректировки в системе финансового учета (например, счетов учета и статей затрат). Увеличивайте периоды обмена подсистем, но не забывайте про минимальную потребность обеспечения финансового учета первичными данными. // Такой подход позволит уменьшить нагрузку на систему оперативного учета и увеличить ее производительность. Таким образом, труд финансово-экономических служб существенно упростится, если использовать механизм автоматического формирования финансовых данных на основании оперативных. При таком взаимодействии все технические и экономические службы предприятия получают достоверные и структурированные данные обо всех производственных процессах в режиме реального времени в виде сформированных сводных отчетов в виде таблиц и графических образов. Еще один момент, на который надо обратить внимание – на каком месте в общей информационной системе предприятия данные должны перетекать из одной системы в другую. Любой документ, отражающий оперативную деятельность в системе – это факт передачи ответственности (в т.ч. материальной). Поэтому важно понять – в каком месте будет происходить фиксация факта передачи этой ответственности. Рассмотрим это на примере операции выпуска готовой продукции на склад. Причем сразу оговоримся, что данная операция подразумевает под собой 2 факта: Отражение выпускающим/передающим подразделением факта выпуска/передачи. Подтверждение принимающим подразделением факта его получения в полном объеме. Варианты реализации этих операций следующие: Данные операции можно отражать в системе оперативном учете целиком и затем транслировать в систему финансового учета. В данном случае мы имеем проблему в работе приемщика в 2-х системах, так как факт отгрузки будет фиксироваться уже в системе финансового учета. Можно отражать первую операцию в системе оперативного учета, а подтверждение факта приемки в системе финансового учета. В данном случае придется поддерживать двухстороннюю интеграцию, либо формирование каких-то сводных отчетов из 2-х систем для того чтобы удостовериться в единообразии данных. С точки зрения упрощения работы пользователей второй вариант более удобен, но он требует более грамотного технического подхода и более трудоемок в реализации. Если у вас есть возможность, то лучше склонятся именно к нему. ПЛЮСЫ И МИНУСЫ РАЗДЕЛЕНИЯ КОНТУРОВ УЧЕТА Плюсы a. Уменьшение ручной обработки данных службами финансового учета, т.к. документы уже в том или ином виде приходят к ним в рамках учетной системы. b. Возможность передать в систему финансового учета с любой степенью детализации (не меньшей чем в оперативном учете). И, соответственно, с такой же степенью детализации возможно посчитать себестоимость готовой продукции. c. При желании можно получать оперативные финансовые показатели, основанные на оперативной деятельности (например, ежедневная себестоимость партий готовой продукции). d. Теоретически, жизнь оперативного и финансового учета в одной системе возможна, но вам придется мириться со всем проблемами, обозначенными выше: регулярные обновления информационной системы, недоступность в связи с выполнением регламентных процедур, и дополнительно ваш финансовый учет будет вестись с той же степенью детализации что и оперативный. Оно вам надо? 2. Минусы a. Любая интеграция (в данном случае подсистем учета) требует затрат на реализацию и поддержку корректной работы. b. Кроме самой интеграции надо задуматься об инструментах, которые подтверждают правильность ее работы (напр. разработать стыковочные отчеты). c. Если есть потребность в корректировке данных, то надо делать их в месте первичного возникновения (при повторном обмене информацией скорректированные не в том месте данные могут затереться и породить хаос). В завершение Это наш подход к решению задачи интеграции оперативной системы и системы финансового учета, который показывает свою работоспособность у клиентов. Главное на что хочется обратить внимание в конце, что если вы планируете развивать детальность своей системы учета от финансовой до оперативной, то система оперативного учета – это не расширенная система финансового учета. Это отдельная система для данных, которую лучше реализовывать на разных контурах и в разных базах.

У всех производителей продуктов питания процесс отгрузки в том или ином виде, но всё же работает. Иначе как бы они существовали? При этом у многих процесс отгрузок хромает, и новые требования (например, обязательность оформления ВСД) только проявляют затаившиеся проблемы. В данном материале я поделюсь нашим опытом организации процессов отгрузки в проектах оптимизации-автоматизации и опишу универсальную (насколько это возможно) схему процесса отгрузки как она видится мне (с акцентом на особенностях каждого шага). Сразу предупрежу — это не какое-то ноу-хау. Скорее, просто структурирование шагов по отгрузке, своеобразная основа для полноценного регламента отгрузки. Общая схема процесса выглядит так: 1. Приём заказов от покупателей. Задача данного шага банальна – зафиксировать все заказы, получаемые от клиентов. Основными способами на данный момент являются EDI-канал и загрузка заказов из Excel. Для тех, у кого большой объём заказов идет через EDI, зачастую возникают регулярные проблемы (которые, возможно, и не критичны, но сильно утомляют). По нашей практике наиболее стабильно и качественно работают инструменты «Контура» (не сочтите за рекламу). 2. Контроль кванта заказа. Для заказов, отгружаемых в магазины, необходимо проверить минимальную сумму заказа. Для заказов, отгружаемых на РЦ и дистрибуторам, необходимо проверить соответствие заказов минимально согласованному кванту для одного заказа или группе заказов одного направления. 3. Финансовый контроль. Перед передачей заказов в логистику (формирование маршрутов, утверждение заказов для отгрузки) необходимо проверить задолженности по взаиморасчетам с клиентами. Не при приёме заказов, а именно перед передачей в логистику. 4. Формирование распоряжений на отгрузку. Зачастую распоряжением на отгрузку считают или заказ покупателя, или созданный на его основании документ реализации. Считаю, что это некорректно, так как доступное количество готовой продукции может быть меньше чем объём принятых заказов (для производителей продуктов питания это скорее норма, чем исключение). При этом, передавая полный объём заказов на отгрузку, мы передаём заодно принятие решений о том – кого будем грузить в полном объеме, а кому недогрузить – грузчикам. Правильным считаю — формирование распоряжений на отгрузку сотрудниками службы клиентского сервиса на основании информации об обеспеченности клиентских заказов готовой продукцией. 5. Формирование распоряжений на доставку. После того как станет понятен весь набор распоряжений на отгрузку, их необходимо распределить по рейсам/машинам. Для этого мы в своих проектах обычно создаём специальное рабочее место транспортного логиста, в рамках которого ответственный специалист формирует маршруты либо на основании шаблонов маршрутов (для регулярных доставок), либо объединяет заказы по направлениям доставки. И в том и в другом случае специалист контролирует – чтобы машины не были перегружены, с одной стороны, и не были бы недозагруженными, с другой. Для доставок по магазинам важно контролировать ещё и количество точек доставки, а точнее – время, необходимое для объезда всех точек доставки в рейсе. 6. Формирование наборных листов. На основании распоряжений на отгрузку и в соответствии с порядком погрузки машин формируются задания на наборку. Задания на наборку могут делится по складам/зонам хранения. После формирования задания распределяются по исполнителям (наборщикам). Для быстро оборачиваемых складов, которые оперативно подпитываются от производства в процессе отгрузки, важно перед выдачей/получением листов наборки исполнителям проводить оценку обеспеченности продукцией на складе готовой продукции по выдаваемому/получаемому заданию. 7. Наборка готовой продукции. Чаще всего саму наборку удобнее (и как правило быстрее) выполнять с печатной формы наборного листа. При этом после наборки необходимо зафиксировать факт того что было набрано (разумнее — электронным способом). Если отгрузка местами и паллетами, то наиболее удобна схема фиксации факта путём сканирования набранной продукции (например, с помощью ТСД). Если отгружается продукция единицами и при этом товар весовой, то необходимо организовывать рабочее место наборщика с весами. Результатом наборки является подготовленный товар в зоне отгрузки и проставленный факт количества отгружаемой продукции в электронном листе наборки. 8. Погрузка машины. При постановке машины на рампу для погрузки в соответствии с графиком формируется лист погрузки (печатная форма по рейсу), в котором указано – какие наборные листы нужно погрузить в машину. Грузчик собирает предварительно набранную продукцию по листам наборки и грузит в машину в порядке, обратном от порядка развозки заказов и, следовательно, листов наборки. 9. Формирование сопроводительных документов. После погрузки машины (или одновременно с погрузкой) ответственный за первичную документацию формирует документы реализации на основании заказов и факта наборки в листах наборки. Далее на основании согласованного состава печатаемых документов для клиента выполняется пакетная печать по рейсу. На документах ставятся подпись, печати и вместе с заданием на доставку по рейсу отдаются водителю-экспедитору. 10. Отправка DESADV-сообщений в сети. Для заказов, принятых через EDI, необходимо отправить DESADV – сообщение о факте отгрузки на точку доставки для организации приёмки на стороне получателя. 11. Учет возврата документов. После отправки со склада производителя исполнение заявки ещё не заканчивается. Нужно ещё доставить до точки и провести процедуру передачи продукции, которая (процедура) фиксируется в сопроводительных документах. И только после возврата первичных документов и внесения корректировок в накладные в учетной системе можно считать, что отгрузка завершена. Работа с первичной документацией отличается в зависимости от формы документооборота с партнёром: 1. Если используется электронный документооборот, то по факту приёмки выполняется загрузка RECADV-сообщений, корректировка реализаций (при необходимости) и отправка электронного УПД. 2. При бумажном документообороте – отметка о возврате бумажной накладной, корректировка электронной реализации при отклонениях, печать и отправка накладных (при необходимости). А после возврата машины отгрузки ещё нужно обработать возвраты продукции. Но это уже отдельная интересная тема, о которой мы напишем в следующий раз. Вместо завершения Можете использовать описанную схему как чек-лист на предмет – всё ли у меня в порядке с отгрузками. Если и без этого чек листа есть понимание, что надо что-то поменять в своей работе, то не сдерживайте себя — наводите порядок. Сами или с чьей-либо помощью. Например, с нашей

В прошлой статье мы рассмотрели определение понятие прослеживаемости в пищевом производстве, её цели и задачи, а также способы выделения и идентификации партий. Остановились на том, что задача прослеживаемости на предприятиях на практике не может быть решена без автоматизированной информационной системы. Сегодня поговорим о том – как на практике организовать учет партий и обеспечить прослеживаемость партий с помощью такой системы I. Выделение переделов — первый шаг на пути к прослеживаемости в пищевом производстве Для того, чтобы заниматься автоматизацией задачи прослеживаемости пищевого производства начальным шагом нужно определить – какие есть внутри производства технологические переделы (этапы технологии производства продукции), а также какие из них мы хотим контролировать и оперативно учитывать. Ответ именно на этот вопрос даёт нам понимание – где должны стоять автоматизированные рабочие места внутри производства для учета интересующих нас переделов. 1. Две ошибки при выделении переделов:fДве ошибки при выделении переделов: a. Детальный учёт каждой технологической операции. Мы фиксируем любой вид преобразований (смешивание, разделение, переработку и т.д.), который происходит с сырьём или полуфабрикатом по всей технологической цепочке. Например, технологическая цепочка в мясопереработке при производстве колбасных изделий может выглядеть следующим образом: Смешивание сырья в рецептурные комплекты Измельчение Массирование Формовка Термообработка Охлаждение Упаковка и маркировка При этом каждая операция может выполняться на нескольких единицах оборудования. При таком варианте выделения переделов мы нацеливаемся на учет каждого преобразования, которое происходит с материальными ценностями — мы стремимся получить максимально точный и достоверный учёт. Но, с другой стороны, организовать и обеспечить такой учёт довольно сложно: может получиться, что для рабочих на производстве учет будет помехой, тормозом в процессе производства продукции. Уверен, что наличие автоматизированной системы должно не замедлять или мешать процессу производства, а, наоборот, – органично вливаться в него и позволять быстро + удобно вести учёт произведённой продукции. Не люди для системы, а система для людей. b. Злоупотребление нормативным учётом (вход сырья, выход готовой продукции). У нас есть нормативные технологические документы (рецептуры, спецификации), на основании которых мы можем рассчитать расход сырья на произведённую продукцию. Однако в производстве есть отклонения и потери, места, переделы возникновения которых мы в таком случае не видим. При нормативном учете мы можем их сравнить только на уровне расхождения нормативных и фактических данных. Несомненный плюс такого учёта – он не требует практически никаких усилий с точки зрения организации. Минус – мы видим нормативную прослеживаемость, нормативные расходы и нормативные потери, а не действительно достоверную информацию. Таким образом, первая задача – определить на каких переделах и что мы должны считать (желательно не нормативно, а фактически). Например, для прослеживаемости сырья в готовой продукции нам надо выделять именно те переделы, в которых происходит преобразование одних компонентов в другие. При этом некоторые переделы обработки партий (например, кутерирование) могут остаться неучтенными. Учитываемые переделы – это технологические преобразования сырья или полуфабрикатов, которые необходимо учитывать с точки зрения информационной системы. На таком переделе мы видим фактическую информацию о входах и выходах сырья или полуфабриката, фиксируем её в системе и оперативно контролируем. Неучитываемые переделы – это преобразования, которые есть в технологической цепочке, но не требуют оперативного учёта и контроля (или им можно пренебречь). То есть для обеспечения прослеживаемости и для обеспечения контроля производства мы этим переделом пренебрегаем, т.к. он не является критичным. 2. Критерии выделения переделов и основные рекомендации Критерии для выделения учитываемых переделов бывают разные и определяются задачами, которые необходимо решить внутри производства. a. Первый критерий (задача) – это рецептурный контроль: соблюдение состава и пропорции в закладке сырьевых ингредиентов для обеспечения вкусовых и качественных показателей продукции. Например, мы можем выделить учитываемый передел при смешивании мясного комплекта или специй. Когда у нас происходит смешивание разных видов ингредиентов – это практически гарантированный случай для выделения контрольной учётной точки. b. Второй критерий – это контроль потерь/привесов на технологических операциях обработки. Учет такого передела позволяет оперативно контролировать потери и выхода полуфабрикатов или готовой продукции. Пример – участок охлаждения. Если мы передержим продукт сверх положенного технологией времени и своевременно не упакуем, то у нас возникнет потеря веса, и как следствие потери эффективности производства. c. Третий критерий – это контроль технологического времени обработки. На таких переделах отклонения по времени вредят как показателям выходов, так и качеству продукта. Пример – операция посола сформованного сыра. Если продукт вовремя не вынут из бассейна, то в лучшем случае у нас произойдет потеря веса (рассол избыточно вытеснит влагу), а в худшем — мы отклонимся от нормативных качественных показателей и получим брак. Но в любом случае качество продукта от этого пострадает, а это нежелательные дополнительные потери. Поэтому такой передел точно необходимо учитывать и контролировать. 3. Как выглядит выделение переделов на практике? У Вас есть группа сырья, которая имеет определённую последовательность выполнения технологических операций для того, чтобы получить готовый продукт. Для выделения учитываемых переделов вам нужно: расписать варианты технологических цепочек, на основании их составить общую схему материальных потоков производства и выделить участки обработки/переделы, которые соответствуют вышеописанным критериям. проверить – достаточно ли этих учётных точек для того, чтобы проконтролировать рецептурный состав и потери выхода с передела. определиться с местами в цеху, где должны быть установлены учётные точки. Ниже мы привели пример технологической цепочки в мясопереработке. Цифрами от 1 до 6 выделили переделы, которые необходимо учитывать (читай – контрольные учётные точки). Рисунок. Пример технологической цепочки в мясопереработке II. Как организовать рабочее место на контрольной учётной точке? Когда мы выбрали учитываемые переделы, то мы должны на этом месте организовать автоматизированные рабочие места для оперативного контроля и учета. Во-первых, надо определить состав оборудования, который необходим для организации оперативного контроля и учета на выбранном производственном переделе. Для разных переделов состав оборудования может различаться. Исчерпывающий состав для обеспечения прослеживаемости выглядит следующим образом: Компьютер или информационный киоск с сенсорным экраном. // Для ряда случаев специалисту, обслуживающему учётную точку, проще будет установить именно киоск, так как использование обычного компьютера с мышью и клавиатурой может доставлять неудобство и замедлять производственный процесс. Весы (напольное и/или настольные). // Взвешивание – это обязательный элемент определения достоверной фактической информации по сырью или продукции. Сканер штрихкода/терминал сбора данных. // Для того, чтобы считывать этикетки сырья, которое приходит в качестве исходных ингредиентов для этого передела. Этикетирование обеспечивает точную идентификацию партий полуфабрикатов и продукции, а считывание штрих-кодов с этикетки позволяет исключить ошибки ввода. Принтер. // Он необходим для печати этикетки на выпущенные партии полуфабриката или продукции на конкретном переделе, а также для этикетирования и идентификации покупного сырья. Для некоторых учетных точек принтер необязателен, т.к. этикетка может просто переклеиваться (например, при формовке и укладке продукции на раму). Во–вторых, надо определить условия, которые должны быть обеспечены на рабочем месте с точки зрения информационной системы. Основной критерий –система должна не мешать, а помогать людям выполнить производственную операцию. Или как минимум – учет должен быть логичным продолжением физического процесса производства. Поэтому контрольные учетные точки оборудуют на маршруте движения материального потока: тара с продуктом проезжает через весы, сканер помогает быстро считать информацию о перемещаемом продукте с напечатанной этикетки. Т.е. ручной ввод данных должен быть максимально исключён. Это идеальная целевая ситуация на учитываемых переделах. Но, если у нас есть организационные ограничения, (например, мы не можем здесь поставить весы, или нет возможности печати этикеток), то информация должна быть введена вручную. III. Как организовать идентификацию партий Идентификация – это способ, которым мы обеспечиваем определение принадлежности сырья, продукции, полуфабрикатов к конкретной партии. Это может быть этикетка со штрихкодом (или без), журнал или автоматизированная система. В прошлой статье мы описывали идеальную ситуацию, когда входное сырьё у нас приходит уже этикетированное и идентифицированное поставщиком, т.е. сырьё приходит на передел либо с каким-то идентификатором, либо со штрихкодом (его автоматически можно считать, сохранив эту информацию в системе). Однако в подавляющем большинстве случаев сырьё от поставщиков приходит неидентифицированное. Вот тут и возникает задача — на первой учётной точке (когда мы принимаем сырьё в рамках процедуры приёмки) обеспечить сырье идентифицирующей этикеткой. На данном рабочем месте кроме компьютера (или киоска) у нас должен быть принтер для печати этикеток, которые должны сопровождать и идентифицировать принимаемое сырьё при использовании в производстве. При этом мы должны убедиться, что количества наклеенных этикеток нам будет достаточно для того, чтобы в дальнейшем при переработке этой партии у нас всегда была возможность идентифицировать партии перерабатываемого сырья. Например, мы сварили сыр и раскладываем его по рамам, которые пойдут на созревание. Партия раскладывается на 5 рам. И у нас не одна этикетка должна быть, а разные – на каждую раму своя этикетка и свой штрихкод, который печатается на этой этикетке. Штрихкод должен содержать не только вид продукта, номер варки, номер партии, но ещё и номер рамы – чтобы потом в дальнейшем можно было определить, а на каких рамах находится эта партия. Второе – это задача дальнейшей идентификации на каждом контролируемом переделе, который мы выделили. При образовании новой партии мы должны печатать новые этикетки (либо при сохранении прошлой этикетки просто их перевешиваем). Последний момент, который мы должны решить – это учёт тары. Мы можем перемещать продукт в контейнерах, на рамах, в ящиках и т.д. Для определения точного веса продукта мы должны провести ревизию – перевесить и идентифицировать каждую единицу тары. В результате, сохранив эту информацию, мы можем быстро посчитать вес нетто продукта, вычитая вес идентифицированной единицы тары. IV. Вместо заключения Построенный описанным выше образом учёт сохраняет в системе информацию о всех переделах по всей технологической цепочке – какие партии в какой продукт вошли, какие партии выходного продукта или полуфабриката получились и т.д. Наличие этой информации в автоматизированной системе (в отличие от неточного учета в журналах), позволяет оперативно и объективно ответить на вопросы: Какие полуфабрикаты потребляла эта продукция по своим технологическим контролируемым переделам? Какое сырье потребляли эти полуфабрикаты? От какого поставщика приходило это сырье? Эта информация накапливается как результат автоматизированного оперативного производственного учёта. Тем самым и обеспечивается достоверная прослеживаемость производства на каждом переделе. В конце отметим, что описанная выше система оперативного цехового контроля и управления производством позволяет получить не только прослеживаемость, а также другие положительные инструменты, результаты и эффекты.

Последние 3 года наша команда фокусировалась на автоматизации оперативного управления и учета производством продуктов питания, т.е. внедрении MES-системы управления пищевым производством. Обращу внимание — НЕ системы учета производственных затрат и выработки продукции для финансово-экономического анализа. MES – это система автоматизации функций внутрицехового управления, инструмент в руках начальника производства и технолога. Достаточно полезная, но сложная в исполнении система. Оперативный учет в MES – это учет в режиме реального времени, т.е. MES-система по сути встраивается в технологию производства: подключается к производственному и весовому оборудованию, или с помощью сканеров собирает первичную учетную информацию непосредственно в процессе производства. При внедрении такого рода систем многое может пойти не так, поэтому я со своей командой выделил некоторые подходы подготовки к внедрению MES-систем, которые позволяют выполнять проект более управляемо и с меньшим количеством трудностей. Сегодня и поделимся этими подходами, постараемся «вооружить» компании и внутренние проектные команды, которые планируют заниматься внедрением таких систем на своем производстве. С ЧЕГО НАЧАТЬ При подготовке к внедрению MES-системы нужно определить требования к оперативному контролю и учету. В качестве путеводителя (своеобразной «дорожной карты») для проработки требований к системе команде проекта необходимо разобраться и ответить для себя на следующие базовые вопросы: Какие переделы выделить для организации оперативного контроля и учета? Как организовать идентификацию партий сырья и полуфабрикатов для контроля и учета в производстве? Где в производстве расположить контрольно-учетные точки (промышленные, стандартные или мобильные компьютеры) для организации оперативного учета и контроля? Каким образом оборудовать контрольно-учетные точки (весы напольные/, весы настольные, принтер этикеток, принтер А4, сканер штрих-кода или сканер RFID, ТСД, …)? В своей практике проработки и утверждения требований к MES-системе (по сути — ответов на указанные выше вопросы) мы выделяем отдельный постановочный этап – Регламентация (упрощенно – описание требований к целевым процессам учета, системе и оборудованию). Для нас – это понятный этап работ, который выполняется по утвержденной у нас проектной технологии и не занимает много времени. Если же вы самостоятельно планируете выполнять проект внедрения MES на своем производстве, то полноценное описание требований может занять много времени (часто просто формулируют перечень «хотелок» и какой-то список контрольных точек). Давайте рассмотрим каждый вопрос подробней, чтобы вам было проще разобраться с этими вопросами при самостоятельном внедрении MES-системы. КАКИЕ ПЕРЕДЕЛЫ ВЫДЕЛИТЬ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛЯ И УЧЕТА? Технологические цепочки переработки сырья в продукцию в пищевом производстве могут быть достаточно длинными. Но это не означает, что каждая технологическая операция должна выделяться для MES-системы как производственный учетный передел. Много ≠ хорошо. Поэтому важно определиться с критериями выделения переделов, а точней ответить на вопрос – ЧТО вам важно контролировать. Наиболее вероятными кандидатами на выделение учитываемых переделов могут быть технологические операции, где: важен технологический контроль времени обработки, чтобы не испортилось сырье, или не произошли сверхнормативные потери веса продукции (= денег компании) // Для мясопереработки такими операциями могут быть: дефростация, термообработка, охлаждение. // Для сырного производства это бассейн (соление), обсушка, созревание. происходит смешивание разных ингредиентов и важно обеспечить рецептурный контроль // Для мясопереработки и производства мясных полуфабрикатов — это формирование мясных комплектов, подготовка комплектов специй, замес теста, подготовка начинок. // Для сырного/пивобезалкогольного производства – это подготовка смеси для варки. возникает большой объем брака и требуется оперативно контролировать процесс для его предотвращения или быстрого исправления // Тут примеры более индивидуальны. Зависит от конкретных особенностей организации производственного процесса. Например, на сырном производстве брак наиболее часто выявляется после расформовки или при выемке сыра из бассейна. происходит смешивание сырья и полуфабриктов разных партий или разделение полуфабриката на несколько партий. // На таких операция выделение учитываемого передела нужно для сохранения прослеживаемости преобразования партий. КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ИДЕНТИФИКАЦИЮ ПАРТИЙ СЫРЬЯ И ПОЛУФАБРИКАТОВ ДЛЯ КОНТРОЛЯ И УЧЕТА В ПРОИЗВОДСТВЕ? Идентификация партий в организации автоматизированного оперативного учета решает 2 задачи: Выделение для системы производственного дискрета – партии, появление и расходование которой учитывается и сохраняется в системе для анализа прослеживаемости (из каких партий сырья была изготовлена партия продукции) Автоматизация учета движения или списания партий продукции в процессе производства. Когда партия идентифицирована сопроводительной этикеткой со штрихкодом или RFID -меткой – это позволяет быстро и безошибочно учесть перемещение с помощью специального оборудования. Следует сказать, что идентификация партий помогает поддерживать порядок и на организационном уровне: идентифицирующие продукцию этикетки позволяют производственному персоналу избежать ошибок и путаницы. Например, не пустить фарш, приготовленный для ветчины на производство пельменей. Вот возможные варианты идентификации учетных партий: Для непрерывно-поточных видов пищевых производств (например, приемно-аппаратное хозяйство на молочной переработке или производство розлив пивобезалкогольных напитков) физическая идентификация партий (наклейка этикеток) невозможна. Поэтому разделение и идентификация таких партий выполняется в соответствии с использованием производственных емкостей (танки хранения сырья, сыроизготовители и пр.) – 1 емкость = 1 партия Для дискретных видов производств для идентификации используются системы бирок или этикеток, которые наклеиваются при появлении партии сырья (в процессе приемки на склад) или продукции в производстве (при выпуске). Здесь важной задачей является приведение объема партии к оптимальному объему, который позволяет обеспечить простую идентификацию на дальнейших этапах обработки партии. Например, формировать мясной замес в таком объеме, который позволяет после формовки разместить колбасу с этого замеса на одной раме. Или подобрать объем смеси для варки сыра таким, что бы 1 варка полностью наполняла 1 секции бассейна и максимально полно наполняло контейнеры при отправке сыра на созревание. ГДЕ В ПРОИЗВОДСТВЕ РАСПОЛОЖИТЬ КОНТРОЛЬНО-УЧЕТНЫЕ ТОЧКИ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ОПЕРАТИВНОГО УЧЕТА И КОНТРОЛЯ? Контрольно-учетная точка – это цеховое рабочее место, на котором организуется оперативный учет выполнения процессов производства и контроль соблюдения технологии. Когда вы выделили из технологических операций состав учитываемых переделов – можно сказать вы определили количество необходимых учетных точек в производстве. Однако и тут математика расчета нелинейная. С одной стороны, на каких-то участках могут работать одновременно несколько линий однотипного оборудования (например, участок упаковки и отправки сыра на созревание) и/или несколько бригад рабочих (например, бригады подготовки комплектов специй), которые не смогут одновременно вести учет параллельно выполняемых операций. Т.е. на производственном участке одного технологического передела может потребоваться несколько контрольно-учетных точек. С другой стороны, вполне может оказаться что на каких-то соседних учитываемых переделах интенсивность выполнения передела и движения продукции вполне позволяет обойтись одной общей контрольно-учетной точкой. Поэтому для решения данного вопроса вам нужна план-схема ваших производственных участков (с указанием расположения стен, проходов и дверей и размещением оборудования) и анализ физического протекания живого производственного процесса. Так вы сможете оценить количество учетных точек и наиболее удобное место их расположения. КАКИМ ОБРАЗОМ ОБОРУДОВАТЬ КОНТРОЛЬНОЕ-УЧЕТНЫЕ ТОЧКИ? Комплектация каждой контрольной учетной точки весовым или торговым оборудованием напрямую зависит от состава задач и функций, выполняемых на данной контрольно-учетной точке, а также от особенностей организации производственного процесса. Рисунок. Пример комплектации оборудования рабочего места //Например, на контрольной точке упаковки сыра после посола выполняются следующие операции: Взвешивание пустого контейнера Пересчет количества голов (штук) сыра с варки и укладка на полки контейнера Подтверждение отправки контейнера сканированием Взвешивание заполненного сыром контейнера Печать этикетки-паспорта варки на контейнер Взвешивание, печать этикетки на голову и этикетки на партию по бракованным головам Для приведенного состава операций и особенностей учета на переделе, кроме промышленного киоска необходимо оборудование: весы платформенные (для взвешивания пустых и полных контейнеров), весы настольные (для взвешивания бракованных голов) сканер штрихкодов (для подтверждения отправки) принтер этикеток (для печати паспорта варки) принтер А4 (для печати этикетки на партию бракованного сыра) В результате внимательной оценки состава оборудования у вас должна получиться примерно такая табличка: В ЗАВЕРШЕНИЕ Кроме вопросов, приведенных в статье, есть и другие – более технические вопросы, требующие проработки и утверждения требований. Например: В каком виде нужна для MES-системы нормативно-справочная информация о рецептуре, нормах и технологии производства, а также параметрах производительности оборудования? Каким образом должен быть организован процесс ведения и управления производственной нормативно-справочной информацией? Каким образом и какой информацией должна обмениваться MES-система с другими информационными системами предприятия (складской учет, бухгалтерский учет и др.)? Данные вопросы в силу более глубокой ИТ-ной и технической составляющей я оставляю за рамками данного материала. А вам остается пожелать успешных и более управляемых за счет продуманности и подготовки проектов внедрения MES-системы на ваших производствах.

Разработка компаний «1С-Рарус» и «Алгоритм успеха» - программа «1С:Мясокомбинат 8» - получила очередной сертификат «Совместимо! Система программ 1С:Предприятие». Система автоматизирует предприятия мясоперерабатывающей отрасли пищевой промышленности. Программа позволяет управлять закупками, запасами и продажами, мясожировым и мясоперерабатывающим производством. Фирма «1С» выдала очередной сертификат «Совместимо! Система программ 1С:Предприятие» отраслевому решению «1С:Мясокомбинат 8». Это совместная разработка компаний «1С-Рарус» и «Алгоритм успеха» - дополнение к ERP-системе «1С:Управление производственным предприятием». Программа «1С:Мясокомбинат 8» предназначена для автоматизации предприятий мясоперерабатывающей отрасли пищевой промышленности. Это комплексное решение, охватывающее основные контуры управления и учета. Система учитывает отраслевую специфику мясожировых и мясоперерабатывающих производств, позволяя: Управлять закупками – регистрировать и хранить предложения от поставщиков мяса, указывая ветеринарные свидетельства и сроки их действия, объемы и сроки поставок, формировать графики платежей по заказам поставщикам. Управлять запасами – регистрировать операции взвешивания ТМЦ, формируя на их основе документы на приход, отгрузку и перемещения, вести учет запасов на ордерном складе по двум единицам измерения, регистрировать изменения веса номенклатуры, находящейся на складе. Управлять мясожировым производством – вести учет поступлений скота с осмотром и экспертизой животных ветеринарным врачом, с присвоением бирок, отражая затраты, связанные с содержанием скота, оформлять финансовые документы приемки скота. Управлять мясоперерабатывающим производством – планировать и регистрировать выпуск фаршей, рассолов и фасовку специй, вести учет и анализ движения рам с продукцией. Управлять продажами – принимать заказы, учитывая приоритет покупателей и ограничения отгружаемых покупателю позиций продукции, анализировать выполнение заказов покупателей, регистрировать рекламации от клиентов и действия по устранению претензий, взвешивать транспортные средства, выдавая пропуска на выезд и контролируя вес вывозимых в них ТМЦ, маршрутизировать развозку продукции. Программа работает при наличии установленной платформы «1С:Предприятие 8.2» на необходимом количестве рабочих мест. Источник: b2blogger.com

Специалисты компании «1С:Первый БИТ» завершили проект автоматизации кадрового учета ОАО «Великолукский мясокомбинат» на базе «1С:Предприятие 8. Мясокомбинат», модуль «Зарплата и управление персоналом». В результате внедрения было создано единое информационное пространство, в рамках которого автоматизированы процессы кадрового учёта и расчёта заработанной платы. Снизилась нагрузка на сотрудников кадровой службы и отдела расчета заработной платы. Эффективность работы предприятия, в целом, повысилась. ОАО «Великолукский мясокомбинат» специализируется на производстве и реализации мясных и колбасных изделий и входит в пятёрку крупнейших мясоперерабатывающих комбинатов России. Комбинат сегодня - это высокое качество конечного продукта, широкий ассортимент, представленный на полках практически всех продуктовых ритейлеров Санкт-Петербурга и области, а также наличие собственной разветвлённой розничной сети фирменных магазинов. Рост производства, активное развитие собственной розничной сети и как следствие рост числа сотрудников значительно увеличили нагрузку на отделы кадров и расчёта заработанной платы. Существующие бизнес-процессы в части кадрового и зарплатного учёта требовали серьёзного реинжиниринга и автоматизации. Возникла потребность в системе, способной автоматизировать и объединить эти процессы в рамках единого информационного пространства, снизив тем самым трудозатраты работников соответствующих отделов на обработку информации. Руководством комбината было принято решение создать такую систему на базе отраслевого решения «1С:Предприятие 8. Мясокомбинат», модуль «Зарплата и управление персоналом». Партнером по внедрению стала компания «1С:Первый БИТ», имеющая успешный опыт автоматизации кадрового учета и расчета заработной платы на производственных предприятиях. Результатом проекта стал переход из системы БЭСТ на «1С:Предприятие 8. Мясокомбинат» с начала нового года, включающий в себя полный перенос начальных данных: кадровой информации и данных для расчета среднего заработка. Внедрённое решение позволило объединить в едином информационном пространстве процессы кадрового учета, табельного учета, расчёта заработной платы и формирования регламентированной отчетности в налоговые органы и фонды. Исключён двойной ввод информации, минимизирован ручной ввод данных, оптимизирован процесс учёта рабочего времени, который ранее вёлся на бумажных носителях. В системе реализован следующий функционал: Автоматизирован табельный учет функциональными руководителями. Разработан отдельный интерфейс с ограниченными правами - ведение табеля, регистрация неявок, регистрация сдельных нарядов. Это позволило вносить информацию сразу непосредственно в учётную систему, минуя бумажный оборот табелей между цехом и бухгалтерией. Разработан функционал сдельных нарядов с учетом применения различных мотивационных коэффициентов и произвольного периода расчета заработанной платы (расчет осуществлялся за период с 25 по 26 число каждого месяца). Благодаря этому все расчёты сдельной заработанной платы, ранее производившиеся в Excel, были полностью автоматизированы. Разработан документ «Учетная карточка». Данный документ регистрирует выполненные работы и факт выхода на работу сотрудников бригады за выбранный период. В итоге трудозатраты на обработку информации сотрудниками отдела кадров и расчёта зарплаты существенно снизились, эффективность их работы возросла. Система позволила оперативно получать обширную аналитическую информацию о состоянии кадрового учёта, что повысило эффективность работы предприятия в целом и укрепило его позиции на рынке. Источник: www.1cbit.ru