Jump to content
НЕЗАВИСИМЫЙ ПОРТАЛ
ДЛЯ СПЕЦИАЛИСТОВ МЯСНОЙ ИНДУСТРИИ

Blogs

Our community blogs

  1. fon-1-1024x681.jpg

    Новость об отмене поддержки УПП грянула «нежданно-негаданно». И реально застала врасплох сотни промышленных предприятий по всей стране, долгое время успешно работавших на привычной платформе. Обсуждения на тему «зачем» и «почему» буквально взорвали интернет. Однако, как говорится, «слезами горю не поможешь», поэтому сегодня совсем не об этом.

    Насущный вопрос: на что переходить? Вот на него отвечать и будем.

    В необходимости перемен компания 1С выбора не оставила. А вот пути отступления можно рассмотреть разные. Даже не так: это необходимо сделать, чтобы не прогадать и не оказаться в ситуации несоответствия задач на предприятии инструментам их решения. Кажется, что это нереально? («Ведь другие же как-то работают» / «Ведь 1С знает, что предлагает»). Не буду забегать вперед. Опишу варианты, а выводы – за вами.

    2 основных варианта: 2 типовых решения

    Что может предложить сейчас рынок? Базовое предложение компании 1С: все, у кого не ERP, переходите на «1С:ERP». Или на «1С:Комплексная автоматизация 2.0.», в зависимости от сложности бизнес-процессов.

    Вспомним суть: 1С:ERP – флагманское решение компании 1С, направленное на автоматизацию полного перечня бизнес-процессов на предприятии. 1C:КА – его «усеченная» и, как следствие, более дешевая версия для торговых компаний. Или тех, кому не сильно важен детальный оперативный учет. Например, если не требуется его позаказной детализации.

    Однако, если бы мы ограничились сравнением, тогда бы получилась статья «для всех» и «не о чем», а мы пишем непосредственно для вас – пищевиков. Поэтому, рассматривая каждый из вариантов, будем акцентировать внимание особенности задач пищевого предприятия промышленного масштаба.

    Итак, на пищевом предприятии полного цикла (от приемки сырья до поступления готового продукта на полки магазинов) существует

    Две области задач:

    • Регламентированные задачи (формирование внешней/внутренней отчетности).

    Для этого ERP и КА подходят одинаково.Распределение затрат в этих двух системах происходит по-разному, но при наличии оперативных блоков (как раз и отличающих производственные предприятия от чисто торговых) все распределение, как правило, делается там.

    • Оперативные задачи (производство, торговля).

    Вот здесь-то как раз типовые ERP и КА начинают сопротивляться. Даже не так: КА для учета в производственной компании в одиночку не справится по определению. А тем более пищевой, где производство осложнено массой РАЗНЫХ для каждого вида продукции особенностей, а также норм и требований внешних контролеров (например, для молочников учет сырья в нескольких единицах измерения, а также соблюдение баланса по жиру). Там просто нет блока для решения оперативных задач.

    Поэтому мы, занимаясь последние 4 года только задачами пищевиков, в оперативном производственном контуре выделяем следующие группы задач, для которых в рассматриваемых типовых вариантах практически нет требуемого функционала:

    1. Оперативный рецептурный контроль при формировании наборов/комплектов сырья, специй или ингредиентов;
    2. Оперативный контроль технологических параметров производства (температура, время обработки);
    3. Оперативный учет потерь и выходов на каждом технологическом переделе производства;
    4. Учет качественных и лабораторных отраслевых анализов на каждом технологическом этапе производства;
    5. Партионный учет движения и расхода сырья и производственных полуфабрикатов для обеспечения задачи прослеживаемости (читай пищевой безопасности);

    fon2-1024x248.jpg

    Отчасти может помочь отраслевое решение. Но, собираясь его использовать, на начальном этапе надо здраво понимать, что вы хотите получить от перехода в итоге. И снова (повторюсь в который раз!), сначала выяснить полный спектр возможностей этой типовой системы. А также примерить этот функционал на себя, чтобы потом не было мучительно больно за впустую потраченные деньги/ время/ нервы на «недовнедрение».

    К сожалению, большинство предприятий забывают об этом и обращают внимание только на регламентированные задачи. И слишком поздно приходят к выводу о том, что если у производства есть какая-либо отраслевая специфика, то на типовой ERP ее запускать смысла нет.

    И все же, если союзу «типовое + отраслевое решение (также типовое)» быть, то при наличии отраслевой части производственный блок в ERP получается не востребованный. И проще взять КА, которая дешевле в 4 раза.

    Подведем некий подитог: финансовый (регламентированный) блок очевиден и понятен. ЕРП и КА справятся. Важнее обращать внимание на то, как автоматизировать складские процессы, торговые, планирование, оперативный учет на производстве. А это типовой функционал ни ЕРП, ни КА не покроет.

    Важно помнить, что, если решение называется «типовым», это совершенно не означает, что оно подходит всем. И бесполезно пытаться втиснуться в шаблон, если туда изначально не заложено возможностей поддержки того функционала, который является специфическим именно на вашем производстве.

    fon3-1024x655.jpg

    Так что же тогда выбрать?

    (если ничего из предложенного не подходит)

    Вот здесь может помочь только отраслевая экспертиза, основанная на опыте многократного внедрения одного и того же/ вариативной совокупности решений на схожие предприятия. Мы занимаемся этим уже более 13 лет. И успели сделать выводы о том, что работает, а что – определенно нет. Если кратко:

    Такое решение, как «1С:ЕРП + модуль для автоматизации коммерческих или производственных функций» на практике наших клиентов функционирует очень хорошо. Суть в том, что этот модуль является решением, разработанным ИМЕННО ПОД ВАС. В нем нет ничего типового. Поэтому и работает. При чем после небольшой отладки практически безупречно.

    Регламентированные задачи — это область, которую можно безоговорочно доверить ERP. А вот оперативные задачи требуют индивидуального подхода. Хотя, конечно, никто не мешает вам изобретать велосипед и допиливать шаблон силами штатных ИТ-шников или франчайзи.

    Вот и решайте сами: взять готовое решение и интегрировать его с качественным продуктом 1С или бесконечно долго пилить все в одной системе.

    Кто поможет?

    Кстати, для тех, кто еще не определился с выбором/ хочет проконсультироваться с экспертами отрасли/ проанализировать соответствие возможностей различных систем задачам своего предприятия/ принять взвешенное решение:

    21 июня в Москве мы организуем практикум для производителей продуктов питания «Переход с 1С:УПП. Куда идти и что делать?»

    fon4-1024x120.jpg

    На практикуме вы сможете:

    • Узнать обо всех возможных вариантах архитектуры ИС после отмены УПП. Практика решений в отрасли (с ERP или без).
    • Сделать вывод на основе мнения экспертов отрасли: Какой путь выбрать (от простой настройки учета в новой базе до переосмысления роли ИТ в бизнесе)?
    • Оценить сроки и стоимость перехода?
    • Выяснить — с чем вы можете столкнуться, выбрав тот или иной путь + узнать пути обхода «граблей» внедрения нового продуктаЧто может удлинить/усложнить проект и как этого избежать?
    • Пообщаться с коллегами по цеху из разных регионов, но из одной отрасли и с одинаковыми проблемами (на основе реальных кейсов узнать «как это сделано у других»)

    Подробности о программе и порядке регистрации на сайте http://event.standart1c.ru/

     

  2. Всё чаще на прилавках магазинов появляются Мясные продукты Европейских мясников.

    Потребитель положительно реагирует на новые интересные продукты.

    Обоснование:

    ·        эффект новизны;

    ·        доверие к европейским стандартам;

    ·        более привлекательные формы, цвета и яркие вкусы.

    Следуя этой тенденции мы разработали технологию производства  деликатесного продукта с привлекательными  кулинарными и гастрономическими характеристиками:

    ·        Сырокопчёное  мясо  "Черный лес"  (окорок, про-во 10 -12 дней + сушка 5-7 дней;

    ·        Варено-копчёное  мясо  "Черный лес"  (окорок, про-во 10 -12 дней).

    ск Черный лес.jpg

    вк Черный лес.jpg

  3. В начале любая оригинальная теория признается абсурдной, потом - верной, потом - самоочевидной и незначительной, и, наконец, столь важной и самобытной, что бывшие критики присваивают ее себе.
    © Уильям Джеймс

     

     

    Мы привыкли к тому, что Совет Директоров прерогатива крупных компаний и холдингов. Давайте посмотрим, как такая управляющая структура сможет не только принести ощутимую пользу, но и способствовать значительному шагу вперед, даже небольшой компании. 

     

    Что такое Совет Директоров?

    Предлагаемый автором подход предполагает рассматривать СД не как норму, прописанную в Уставе и существующую на предприятиях в формальном режиме. Предлагается создать и использовать Совет Директоров как полноценный управленческий орган, функционирующий в интересах Собственников бизнеса. 

    Формат работы этого органа может быть прописан в Уставе или в отдельно созданном Корпоративном Договоре. Основная задача СД – повышение качества и количества управленческих решений и контроль за их исполнением для роста дохода собственников.  

     

     

    Предпосылки появления  Совета Директоров СД на предприятии.

     

    В Компаниях, пришедшие из СССР.
    Кризис преемников управления. Коллапс предпринимательства на предприятии. Стадия жизненного цикла «Аристократия». 

     

    Многие компании, являющиеся нашими клиентами, были созданы в Советском Союзе. Потом, в эпоху перестройки, предприятия были приватизированы. Зачастую – владельцами стали сотрудники,- 90% акций были консолидированы у 1-3 собственников (начальник производства, главный бухгалтер, главный инженер), а 10% размыты между остальными сотрудниками.

     

    После приватизации, на предприятиях началось технологическое переоснащение, которое служило залогом коммерческого успеха предприятия. Во времена товарного дефицита, рынок сам «вытягивал» из экспедиции продукты с новыми, качественными потребительскими свойствами – это, безусловно, устраивало собственников. Не было потребности в выстраивании управленческой структуры, развития коммерческих служб и конкурентоспособности. Предприятие находилось в «ручном управлении» директора-собственника, когда 99% вопросов решались им лично. Предпринимательство и инициатива не поощрялось, в результате к сегодняшнему дню предприятие пришло с отсутствием в своей структуре лидеров-предпринимателей, сотрудников нацеленных на зарабатывание денег. 

     

    Сегодня на таких предприятиях наступила фаза развития, именуемая «Аристократией»,- объемы продаж и прибыль сокращается, но  на предприятии работать очень комфортно – у сотрудников стабильные заработки, никого не увольняют. Поощряются не эффективные сотрудники, а умеющие удачно польстить шефу.

     

    Реализовав уже более 50 консалтинговых проектов на пищевых предприятих, могу смелов говорить, что большинство стопоров для развития лежит не снаружи компании (конкуренты, сети), а внутри компании – плохо мотивированные менеджеры, не эффективная оргструктура и мотивация, депрессивные продажи и маркетинг. С этим сложно что либо поделать, ибо “так принято”, “эти люди тут работают давно”. 

     

    Ситуация осложняется тем, что собственники-руководители, приватизировавшие предприятие, достигли пенсионного возраста и, сформировав личный капитал, хотели бы иметь больше времени для отдыха. Но, при найме новых генеральных управленцев (генеральных, операционных или коммерческих директоров) перед ними встает проблема доверия и контроля – будут ли наемные сотрудники так же рачительно руководить предприятиям, как это делали они? Если назначить руководителем доверенного, лояльного человека, - будет ли он эффективен? Назначить опытного и эффективного, - не будет ли он руководствоваться прежде всего личными интересами? 

     

    Какие вопросы сможет решать СД для такой компании:

    • Компромиссное управление в интересах группы собственников. В случае, если у предприятия несколько собственников, СД призван снизить количество «политики» в управленческих решениях – выступить независимым арбитражем, когда управленческие решения собственников разнятся.
    • Произвести кадровые перестановки. Зачастую, руководители на разных уровнях работают на предприятии не принося результатов. Для собственника, возможно, очевидна необходимость перемен, но по различным мотивам (этическим, моральным и т.д) – кадровых перемен не происходит. СД, действуя в интересах собственника, произведет подбор новых сотрудников и проведет перемены. 
    • Повышение качества планирования и контроля за исполнением этих планов менеджментом компании.
    • Обеспечение стратегического планирования на 5 и более лет (чем обыкновенно в компании вообще никто не занимается).
    • Работа над «прозрачностью» управления. СД, состоящий в том числе и из независимых директоров, обеспечивает для собственников большую безопасность бизнеса и гарантии доходов. 

     

     

    В Компаниях, созданных менее 15 лет назад. 
    Кризис развития. Проблематика перехода от семейно-командного стиля управления к корпоративному. Стадия жизненного цикла «Юность». 

     

    Другая ситуация в относительно молодых компаниях. Собственники, создав компанию 10-15 лет тому назад, вместе с командой единомышленников, выросли в коллективы в 200-300 человек. Очевидно, что стиль управления, приемлемый для коллектива с 20-ю сотрудниками, начинает буксовать, когда сотрудников уже более 200-т. Создатель-собственник-руководитель компании, продолжает лично руководить всеми процессами, избегая всякого делегирования. 

     

    Даже нанимая опытных менеджеров и декларируя делегирование им полномочий и ответственности, собственник продолжает лично принимать все более или менее значимые решения. 

     

    Какие вопросы сможет решать Совет Директоров в такой ситуации:

    • Обеспечить переход переход из стадии “ручного управления” в формат системного бизнеса – шаг необходимый для дальнейшего развития. компании. В том числе проводить необходимые, сложные, кадровые решения. 
    • Исполнять функцию стратегического планирования, утверждать и контролировать текущию планы и бюджеты. Оценивать и контролировать ход реализации инвестиционных проектов. 
    • Инициировать и обеспечить создание новых  бизнес процессов: бюджетирование, управление ассортиментом, планирование дистрибьюции и продаж и так далее.
    • Привнести в компанию новый опыт в финансах, маркетинге,  продажах и управлении кадрами для развития бизнеса. Наступает момент, когда генеральный директор – собственник, приходит к пределу компетенции в каком-то направлении. Для внедрения управленческого учета и требуется участие финанстиста, для постановки работы с ассортиментом – маркетолога и так далее. Но, зачастую, принять на работу профессионального сотрудника просто невозможно (нет подходящих кандидатов в вашем городе) или крайне накладно. В такой ситуации – независимый директор по финансам или маркетингу в Совете Директоров – это идеальное решение. 

     

    Кто входит в Совет Директоров?

     

    Обыкновенно СД состоит из 5-7 человек. В него входят собственники, генеральный директор, возможно ключевые менеджеры и независимые директора. Состав СД формируется на ограниченный срок, обычно это один год. В случае, если в СД создается комитет или рабочая группа, то в нее могут быть включены как сотрудники предприятия, так и внешение исполнители. 

     

    В независимые директора приглашаются отраслевые и профессиональные специалисты не аффилированные к собственникам преприятия и его конкурентам. Ценность независимых директоров в том, что они не имеют никакой личной заинтересованности в активах и в работе в компании. Им не нужно кому-то нравиться или играть в существующие политические игры. Все их усилия направлены только на одно – на рост дохода собственника. 

     

    Формат работы

     

    Совет Директоров собирается обычно не реже одного раза в месяц. За неделю до встречи, секретарь СД высылает планируемый протокол и текущую утвержденную отчетность. 

     

    На СД выслушиваются доклады управляющих менеджеров о ходе исполнения планов, обсуждаются необходимые корректировки хода работ.  Дополнительно обсуждается один или два проекта, реализуемых в компании – для этого на Совет могут быть приглашены отвественные сотрудники. 

    Решения СД являются прямыми распоряжениями для руководства компании. 

     

    В промежутках между встречами СД независимые директора осуществляют консультирование руководства и ключевых менеджеров компании по реализации решений, принятых на СД. 

     

    Вознаграждение СД складывается обыкновенно из небольшой фиксированной оплаты и бонуса по итогам работы за 6 месяцев. 

  4. Суд Европейского Союза постановил, что мясные продукты сертифицированные как халяльные, не должны получать статус «organic». Это решение основано на том, что  при ритуальном убое животное убивают без предварительного оглушения, что не соответствует высоким стандартам органических продуктов. 

  5. Походу наши производители находящиеся в городской черте, очень скоро испытают неудобства от зелёных по правительственной линии.

    Пора искать, дымо дожигатели :)

  6. Автономная некоммерческая организация «Российская система качества» (РОСКАЧЕСТВО), осуществляющая независимые исследования качества товаров и присваивающая лучшей российской продукции «Знак качества», на торжественном награждении государственным Знаком качества Российской Федерации отметила Сертификатом и памятным фирменным знаком  Сервелат РЕМИТ варено-копченый. Мы в нем (в сервелате), как и в других продуктах РЕМИТ, и не сомневались. Но оценка такой серьезной организации нам вдвойне приятна.

     

    d5b7011c5f5fd1da73ba0beaa17afde0.jpg.b618f55b970d60035de9b9390939c08d.jpg

     

    РОСКАЧЕСТВО - организация учрежденная Правительством РФ, финансируется из средств федерального бюджета. Целью Роскачества является продвижение на внутреннем и внешних рынках отечественной продукции и повышение доверия к ней. Для этого Роскачество проводит веерные исследования товаров и публикует их результаты на своём портале roskachestvo.gov.ru.

     

    d3c0bba201c852261e3f512c24781dba.thumb.jpg.53a28fa94b0420611a44f533b7432349.jpg

     

    Высококачественным товарам российского производства Роскачество присваивает российский Знак качества (такой как на фото).

     

    147c6342d00bd4e110b50839b9e975cf.jpg.019dde117b248af3cf19b73e9f66eb18.jpg

     

     

    Результаты тестов используют государственные органы: налоговая и таможенная службы, Росаккредитация, Росздравнадзор, Роспотребнадзор, Россельхознадзор и Росстандарт и др.

  7. Камере уже больше 3 недель, все работает отлично.

     

    DSC00206.JPG

    DSC00207.JPG

    DSC00211.JPG

    DSC00317.JPG

    DSC00274.JPG

    DSC00274.JPG

    DSC00338.JPG

  8. Импортёры, дистрибьюторы, производители продуктов питания - все упирается в итоге в полку магазина, с которой покупатель берёт товар.

     

    Недавно прошла мини-встреча специалистов пищевой промышленности, на которой обсуждали перспективы продуктового ритейла, далёкие и близкие.

     

    По итогам её я сформировал несколько мыслей, которыми хочу поделиться на страницах МЭ - возможно будет полезно, интересно, дискутабельно :)

     

    Мысль1 - в своем развитии наш продуктовый ретейл пошёл по франко-голландскому пути, характеризующемуся доминированием сетевой розницы. В довольно перспективе крупные сети охватят неохваченную ещё территорию Сибири и восточнее, задавив или поглотив существующих локальных, у которые проигрывают им в товарной базе и как следствие не выдерживают ценовой конкуренции. При этом тренд последнего времени - федералы не выкупают помещения локальных сетей, а берут в аренду с прицелом на перспективное изменение формата площадок. Магазины формата "у дома" будут ещё долгое время актуальны в регионах, в МСК-СПБ и миллионниках они будут в перспективе мигрировать в "премиальный" сегмент - фермерские продукты, овощи-фрукты, выпечка, возможно готовая еда + продукты на вендинговой платформе (хотя вендинг в магазине у дома спорно - там не такой трафик, можно и через продавца их).


    Мысль2 - поколение родившихся в 2000х не любит не умеет и не хочет готовить. Для них еда это не процесс-ритуал а небходимость. Из этого следствия:
    1. большой ассортимент схожих по характеристикам продуктов в одной категории на полке теряем смысл.
    2. будет большое движение в сторону функционального (и готового к употреблению с минимумом манипуляций) питания. Еда становится белково-углеводной, а желательно ещё аминокислотно-витаминной субстанцией.
    3. бренды теряют силу.


    Мысль3 - будет расти продажа на "последнем метре". Кофе по дороге на работу или в вендинге в подъезде. Свежий хлеб вечером там же. Продажа функционального питания через автоматы - тренд уже буквально завтра.
     

    Мысль4 - рост покупок с доставкой через интернет.
    Непонятна пока монетизация - яркий представитель этого бизнеса Утконос так и не вылез из минуса. Сейчас появился в Москве сервис "доставка продуктов из ближайшего супермаркета за 100 рублей" - буду наблюдать. Будующее гипермаркетов - шоурумы и сборочные центры для заказов с доставкой.

     

    Мысль 5 (не моя, коллеги присутствовавшего на встрече)  - Производители сейчас во всю ищут адекватный способ дотянуться напрямую до конечного потребителя, чтобы исключить возможность влияния Дистрибьютора на предпочтения Конечного потребителя. )) Это теперь становиться возможно благодаря: закону 54-ФЗ (онлайн-кассы) и всеобщей сквозной маркировке всех товаров и продуктов. В ИТОГЕ мы получим персонализацию предложений по товару для каждого клиента исходя из его предпочтений. вкусов, кол-во потребления и т.д., а также на основе аналитики формирование новых предложений по другим продуктам, которые данному Потребителю должны быть интересны и по какой цене и с предложением различных вариантов покупки товара: он-лайн или оф-лайн. А также Производитель уже получает возможность управления мотивацией торгового персонала в магазинах с целью продвижения определенных товаров. Это уже сейчас работает в нескольких сферах: аптеки, табачка, пиво, алкоголь.

     

    Вот :)

     

  9. В конце 90-х Америка поставляла России свинину. В рамках гуманитарной помощи. Цена свиной полутуши была у нас 24 рубля за кг., т е чуть менее доллара. В самой Америке в то время полутуша шла 1,12 - 1 ,15 доллара за кг плюс транспортировка.

    Поставляли свинину в ассортименте, но тримминг, окорок на кости и так далее мгновенно ушел, а полутуша - "телевизоры", как мы называли из-за ящиков, в которые она упаковывалась, остались невостребованными.

    Наше предприятие выкупило эту полутушу и стало перестраиваться на работу на полутуше в значительных объемах.

    Сразу возникли сложности в части того, что для выпуска колбасы необходим один сортовой состав, а из полутуши на обвалке получается другой сортовой состав. Плюс однозначно невостребованные производством компоненты. В итоге экономическая эффективность работы на полутуше обеспечивалась только низкой ценой и перспективы дальнейшей работы на данном типе сырья в значительных объемах была неочевидна для компании.

    Запомнил беседу с технологом IBP, Монти Браун. Он убеждал меня в том, что нашему предприятию не выгодно работать на полутуше, затраты на обвалку велики, велики неликвидные остатки, пригласил посетить бойни компании IBP. Поделился методиками учета и оценки эффективности обвалки полутуши. Мне эта беседа помогла.

    Но неэффективность работы на полутуше мне была понятная и так - деваться было некуда. Все-таки цена полутуши была очень низкой и можно было помучаться.

    Но дешевая полутуша закончилась  и предприятие опять перешло на сортовую свинину и я стал забывать эти муки, как страшный сон.

     

    Жизнь текла своим чередом и через некоторое время я решил съездить на американские предприятия посмотреть на внедренные ERP-системы. Приехал в Кремниевую Долину, прошелся по нескольким IT-компаниям и потом поехал по мясоперерабатывающим предприятиям, на которых ERP-системы были внедрены. Меня возили американцы.

    Американские мясоперерабатывающие компании в процессном плане кардинально отличаются от российских.

     

    Запомнил компанию в Лос Анжелосе. "Farmer Johnn".

     

    Запомнил потому, что увидел эффективную работу на свиной туше. Джону тоже некуда было деваться - у него была своя ферма на 2 500 голов в день, плюс он покупал еще 5000 голов у фермеров, бойня и колбасное производство. Достаточно много беседовали, я увидел конвейер по обвалке и обалдел от производительности и от организации процесса, посмотрел на производство сосисок и ветчины и обалдел от "каменного века" по сравнению с российскими предприятиями. Термокамеры на этом предприятии были 1946 года выпуска....А мешалки размером с кузов от Белаза...И везде шнековые трубопроводы для фарша, подвесные пути, короче экономия на рабочей силе на каждом шагу.

     

    Потом прошел в iT отдел, сел за компьютер и посмотрел движение информации о процессах. Эффективность процессов была высокой даже при первичном ознакомлении с информацией. Кстати, ничего не скрывали, запрещали только фотографировать и снимать на камеру.

     

    Идея этого предприятия проста и эффективна.

     

    Берем живую свинью, получаем полутушу и....

    Части полутуши, которые можно продать в виде мяса и добавить стоимость продаем в виде мяса.

    Части полутуши, которые не востребованы на рынке мяса, перерабатываем в колбасу.

    Ассортимент, рецептуры, технологии, сбыт - все согласовано, сбалансировано и оптимизировано....

     

    В итоге это предприятие добавляет стоимость в больших объемах, нежели либо просто бойня, либо просто завод по производству сосисок. Экономические плюсы складываются, экономические минусы компенсируются.

     

    Американцы прагматичны.

     

    Схема проста в описании, но достаточно сложна в реализации

     

    Но у меня работает. Если кому-то интересно, могу помочь в реализации. Бесплатно.

  10. Ученые о Приказе № 589: «Такое решение профессионально безграмотно и граничит с преступностью»

    Эффективность ветеринарной деятельности во многом определяется наличием хорошо подготовленной нормативно-правовой базы. И наоборот, любой плохо подготовленный документ может повлечь крайне нежелательные последствия. На наш взгляд, к таким документам можно отнести приказ Минсельхоза России № 589 от 27.12.2016 «Об утверждении ветеринарных правил организации работы по оформлению ветеринарных сопроводительных документов, порядка оформления ветеринарных сопроводительных документов в электронной форме и порядка оформления ветеринарных сопроводительных документов на бумажных носителях».

    Эксперты Ассоциации «Ветбезопасность» аргументированно и объективно представили доводы о несостоятельности этого приказа и невозможности его выполнения (в частности, еще не введена в эксплуатацию Федеральная государственная информационная система в области ветеринарии и многое другое). В ряде субъектов Российской Федерации руководители ветслужб уже приняли решение оформлять ветеринарные документы по ранее установленному порядку, подвергаясь риску быть наказанными за невыполнение приказа.

     

    Читать полностью тут:

  11. Здравствуйте.Много ( а может и не очень) общался с технологами колбасных цехов по поводу данного продута. Много раз слышал такие ответы: да ну, мы не будем брать такую химию.мы сидим на крахмале , яичном порошке и сухом молоке. 

    Кто нибудь может рассказать , почему технологи называют молочку химией? 

  12. Как вы относитесь к стейку су-вид?

    Не профанация ли это? Попахивает безалкогольной водкой? Карпаччо из свинины? Бастурмой из свинины? Парящими вейперами? Молоком их пальмы?

    Как стейк приготовленный термически в вакуумной упаковке может претендовать на стейки приготовленный на гриле? 

    Опять хипстеры что-то придумали :))))

  13. Первое место занял Ялуторовский мясокомбинат с результатом 7 минут и 45 балла второе место тоже ялуторовский мясокомбинат с результатом 44,5 балла,  отличная организация и прием всем спасибо и все молодцы.

     

    DSC_5330.JPG

    DSC_5327.JPG

    DSC_5326.JPG

    DSC_5325.JPG

    DSC_5324.JPG

    DSC_5323.JPG

    DSC_5322.JPG

  14. No blog entries yet

×

Important Information

Обновлены следующие документы: Terms of Use Privacy Policy