Jump to content
НЕЗАВИСИМЫЙ ПОРТАЛ
ДЛЯ СПЕЦИАЛИСТОВ МЯСНОЙ ИНДУСТРИИ
Sign in to follow this  
  • entries
    30
  • comments
    8
  • views
    1,679

About this blog

За 12 лет работы с производителями продуктов питания мы поднакопили уже достаточно большой багаж знаний, лайфхаков и граблей, которым готовы поделиться с вами. А последнее время активно сотрудничаем с мясоперерабатывающими компаниями: выполняем проекты автоматизации производства, логистики, финансов, маркетинга и продаж. Другими словами, помогаем навести порядок в бизнесе, не просто внедряя программу, а решая именно бизнес-задачи компании.

Больше информации о нас и о том, чем мы занимаемся, вы можете увидеть в видео-визитке на нашем YouTube - канале.

 

Надеемся, что наши статьи будут полезны и вам. Мы всегда открыты для общения, поэтому будем рады вашим вопросам и комментариям. 

А если захотите пообщаться лично, то здесь есть наши контакты.

 

Кстати, мы выпускаем ежемесячный онлайн-журнал "Бизнес в порядке", в котором также публикуем много интересных и актуальных статей. Узнать больше об этом проекте и подписаться вы можете по ссылке.

 

А следить за нашими новостями можно:

32423444.png.0dc32b87f963a940e0971ab14779bf22.png logo-facebook.png.ba43a8dd4961ec25d36c3fcb3e7688ba.png

Entries in this blog

Алена_Константа
738188c3df5c4f3951c48b5024062bd9-1024x64

На дворе конец 2019 года и многие компании в очередной раз столкнулись с ситуацией, когда задумались/ хочется/ пора уже/ вынуждены (выберите и подчеркните свой вариант) о смене/ развитии платформы информационной системы.

Ситуация из раза в раз повторяется в истории, т.к. 1С развивается и появляются новые возможности платформы (напр. переход с 7 на 8), появляется потребность в новом функционале для управления бизнесом, необходима интеграция с другим ПО и оборудованием, сама система эволюционно выросла в некий «зоопарк», который хочется привести в нормальное управляемое состояние, и т.д. и т.п.

И каждый раз возникает вопрос – какой должна быть новая платформа? Какую конфигурацию купить, чтобы и текущий функционал сохранить и получить новые возможности с запасом на востребованный в будущем функционал? И вот тут начинается самое интересное.

Выбор ПО

Для большинства российских компаний, если только ваш бизнес не может похвастаться миллиардами оборотами в рублях, остается только вариант выбора очередной актуальной версии от «1С» с наиболее широким функционалом. Так было ЦЦать лет назад, когда «1С» вывела на рынок «1С:УПП» и отраслевые решения на ее основе. (Интересно – хоть у кого-то отраслевое УПП заработало как ожидалось без серьезного допила-доработки под себя?) Так происходит и сейчас, когда есть флагманское решение «1С:ERP» с обещанием закрыть все проблемы-задачи современного производственного предприятия.

universalnost.jpg

А теперь давайте подумаем — корректно ли поставлен вопрос «Какое ПО выбрать?» Разве может вообще существовать какая-то волшебная программа, которая учтет все особенности вашего предприятия (даже с учетом того, что это будет какая-то отраслевая версия)? Купим ее за условные 360 тыс. рублей и все будет хорошо – зальем туда свою нормативку, настроим типовой функционал и все у нас заработает – ведь там есть функционал для всего (производство, торговля, маркетинг, казначейство-бюджетирование, склады, транспортная логистика и еще чего-то чего только стоит захотеть). А не смущает, что позиционируемые аналогично решения ERP-класса, проверенные мировой практикой, стоят не в разы, а на пару порядков дороже? И это нельзя объяснить только разницей в стоимости рубля и иностранной валюты. Просто эти решения другого качества проработки-исполнения, проверенные временем. А «1С» — это хорошая доступная база для построения своей системы с относительно небольшой историей существования. Но никак не «готовое» решение из серии «бери и пользуйся». Если перейти на некоторые метафоры, то, прочитав маркетинговые материалы от этой многоуважаемой компании об их флагманском решении, вы можете подумать, что покупаете готовый дом, а по факту получите пару Камазов кирпичей, которые еще надо будет сложить каким-то образом прежде чем въехать в этот дом.

Тем более удивительным видится ажиотаж и шумиха вокруг «1С:ERP», которая при всех ее достоинствах физически не может закрывать потребности производства продуктов питания. Уж слишком универсален функционал, с помощью которого предлагается автоматизировать работу отечественных компаний. Неужто все забыли — как позиционировали предыдущую систему «ERP-класса» от «1С» (намекаю на УПП)? И чем в реальности обернулись попытки использовать типовой функционал?

827894-1024x576.jpg

Выбор системы

Может все же сначала надо ответить на вопрос – «Какая СИСТЕМА нужна сейчас и в ближайшей перспективе нашему бизнесу?» Ведь никому не нужна последняя версия прогрессивного ПО, а нужна система, которая будет выполнять свои задачи (обеспечивать прозрачность и оперативность учета на складах, планировать загрузку производства, формировать управленческую отчетность к нужному времени и т.д.) Получается, что вопрос – какое ПО можно использовать для создания такой системы? – вторичен. Однако большинству проще отвечать на вопрос выбора программного обеспечения, чем формировать требования к автоматизированному инструменту, который поможет стандартизировать ваши процессы и сделать бизнес более управляемым. Тем более, что ссылка на маркетинговые материалы и рекламу от разработчика позволяет снять с себя ответственность за выбор конкретного решения, т.к. потом проще будет сослаться на вендера, который «обманул» ожидания несчастного пользователя. При этом деньги и время уже будет упущено.

Мне до сих пор странным кажется, когда руководители пищевого бизнеса отдают решение о выборе программного обеспечения на усмотрение бухгалтеров, финансистов, программистов и т.д. Как будто именно эти сотрудники знают – что нужно вашему бизнесу и как им следует управлять? Или же славная компания «1С» сделала чудо и в противоречие всему здравому смыслу выпустила дешевое решение, которое закроет все ваши потребности без дополнительных усилий? Верить в удачу, наверное, вполне допустимо и приемлемо. А в домовых, благотворительность «1С» и другие «чудеса»?

maxresdefault-1-1024x576.jpg

Требования к системе

Реалии таковы, что требования к системе на заре современного пищевого бизнеса и в нынешнее время существенно отличаются (конкуренция, Меркурий, требования сетей и т.д.). Ранее было достаточно просто производить продукцию, отгружать ее клиентам и от системы требовалось по большому счету только ведение корректной регламентированной отчетности и какого-никакого документооборота с клиентами.

Сейчас же высоко конкурентный рынок требует не столько формирования бухгалтерской отчетности, а больше — понимания эффективности своего производства, контроля потерь и технологии производства, оперативности и точности обслуживания клиентов. А для этого надо сформировать понимание – как и чем мы будем управлять на своем предприятии и после этого – сформировать требования к автоматизированному инструменту. При этом надо бы учесть, что система на складах-производстве должна

  • работать 24/7
  • быть отказоустойчивой
  • не подвисать при желании управленцев посчитать себестоимость или сформировать какой-нибудь сложный отчет
  • не отваливаться при попытке обновить подсистему бухучета под последние требования законодательства

Вот теперь уже можно смотреть – на какой архитектуре ПО нам лучше организовать оперативный контур системы? а на каком – финансовый-управленческий?

Наша практика интеграторов автоматизации пищевых производств показывает, что даже у схожих предприятий из одной отрасли требования к управлению производством и складами могут отличаться детальностью и вариативностью. Где-то можно без проблем сделать систему в рамках одной конфигурации, а где-то нужно сформировать набор конфигураций с настройкой обмена информацией между ними. Благо современные схемы интеграции вполне управляемы и допускают такое (даже при понимании, что любая интеграция – это неизбежное зло).

Делаем выводы

Для каждого среднего и крупного предприятия вопрос смены платформы – это непростой вопрос с серьезными последствиями при ошибке в ответе. Единственно верного ответа и решения, которое можно было бы рекомендовать всем как эталонное – тоже нет (если есть – прошу поделиться). Однако есть понятный набор шагов, через которые надо пройти, чтобы определить – какая система нужна нашему предприятию сейчас и в ближайшем будущем и на чем ее можно построить? Об этом мы уже писали ранее.

Если этого будет недостаточно или останутся еще какие-то вопросы, то можете обратиться к нам, и мы обязательно поможем. Успехов в вашем нелегком труде!

Алена_Константа

nazad.jpg

Сегодня расскажем о проекте по внедрению системы автоматизированного прогнозирования отгрузок и формирования заявок на производство на платформе «1С» на заводе по производству сыра и цельномолочных продуктов.

Что породило необходимость перемен?

Основной предпосылкой к переменам стал переезд распределительного центра на другую территорию (ранее производство и склад находились бок-о-бок друг с другом). Это привело к тому, что сотрудники производства не могли оперативно отслеживать остатки на складах для обеспечения заказов клиентов и, соответственно, клиентский сервис стал снижаться за счет отсутствия необходимой продукции. Раньше склад быстро пополнялся за счет моментального реагирования производства. Теперь стали учащаться ситуации, когда заказ сделан, машина приехала, а продукции на складе нет. Появилась необходимость в системном планировании производства.

Как пытались решить самостоятельно?

Первым (и самым разумным из всех возможных в текущей ситуации) шагом к спасению самих себя со стороны клиента стало создание рабочей модели планирования в Excel. Это явилось отличным подспорьем для формирования внятного ТЗ для дальнейшего внедрения автоматизированного инструмента планирования. Впрочем, об этом чуть позже.

НО! сбор и анализ данных в Excel были неудобными и занимали много времени.

Большая география клиентов, разные каналы сбыта, разные периоды отгрузки серьезно осложняли задачу планирования в Excel. (7 000 клиентов, среди которых около 3 500 являются регулярными клиентами + уникальные пользователи интернет-магазина образовывали порядка 14 000 уникальных клиентов, требующих анализа). Метод проб и ошибок помог прийти к выводу, что для обработки информации такой сложности и объема Excel не стабилен и применим только на этапе апробации разработанных моделей.

e%60ksel-1024x683.png

Поставленные задачи

Повысить степень исполнения заказов клиентов и снизить списания по остаточным срокам годности за счет:

  1. Синхронизации работы цепочки подразделений «производство – склад – продажи»
  2. Снятия зависимости точности формирования заявки на производство от конкретных сотрудников

Было принято решение сделать это с помощью внедрения автоматизированного инструмента планирования на «1С» взамен существующего файла Excel. В качестве платформы для автоматизации выбрали готовое отраслевое решение – модуль «K2FRESH» (https://k2fresh.com/pp)

Пошаговый путь к цели

Шаг 1. Утвердили модель планирования

  • на какие группы разбивать клиентов?
  • какие сценарии планирования использовать?
  • какую информацию необходимо заносить в систему?
  • какие отчеты система должна выдавать (в зависимости от решений, которые необходимо принять на основании этих отчетов)?

Шаг 2. Доработали типовой функционал инструмента (модуль формирования заявки на производство продукта «K2FRESH») под потребности клиента.

Шаг 3. Внедрили модуль на предприятии клиента и обучили конечных пользователей работе с инструментом.

// Примечание: чтобы мы смогли построить точную модель, специалистам по финансам сырзавода пришлось еще больше углубиться в исследования своей клиентской базы. Клиентов поделили на тех, кто делает заказы регулярно и тех, чьи заказы не поддаются закономерности. И сделали вывод, что первых можно планировать с применением различных статистических методов, в зависимости от характера спроса. А со вторыми должен дополнительно поработать отдел продаж, чтобы вносить их в план производства заранее.

Эффекты от внедрения системы

1. Синхронизировалась работа цепочки подразделений «производство – склад – продажи»

Система выдает два отдельных задания:

  • на выработку конкретного вида продукции
  • на упаковку и маркировку

И сразу становится понятно – что производить и в каких объемах, во что и когда фасовать, какую этикетку наносить на готовую продукцию.

Особенно автоматизированная система помогает в ситуации, когда запускается резервуарный объем производства (например, 400 литров ряженки). Невозможно 200 литров расфасовать, а 200 — оставить. Именно поэтому в задании на производство учитываются не просто заказы, а еще и технологические особенности производства. Будет ли покрыт заказ при запуске такой партии? Чем покрывать недостатки? Куда девать излишки? Система позволяет принимать решение в момент планирования, а не по факту образовавшейся нехватки на складе готовой продукции или появлении избытков полуфабрикатов.

2. Повысилась точность планирования отгрузок

за счет детализации характеристик клиентов и применения к каждой группе клиентов заранее настроенных автоматизированных правил.

3. Снизилось влияние человеческого фактора на уровень точности заявки на производство

Данные о заказах и отгрузках стали собираться более надежно за счет того, что вся информация о привязке клиентов к регионам появилась в одной базе. При внесении изменений заданный алгоритм сам синхронизирует данные, и информация не теряется. Потребность в бдительности сотрудника отпала сама собой. Этот эффект проявил себя еще на этапе тестового запуска, когда система автоматически нашла несколько заказов, которые потерял человек.

Интересный момент. В полном объеме функционала система на предприятии заработала летом (в сезон отпусков). На тот момент функцию планирования осуществляли 3 человека. И несмотря на опасения, продиктованные прошлым опытом работы в Excel, 2 из них смогли спокойно уйти в отпуск одновременно, и 1 оставшийся отлично справлялся с планированием. Что раньше считалось чем-то из области научной фантастики.

Одним словом, бездушный программный алгоритм оказался гораздо эффективнее живого человека и смог помочь добиться нужного уровня клиентского сервиса.

Немного цифр

Увы. Из-за подписанных соглашений о конфиденциальности мы не можем осветить реальные конечные цифры уровня клиентского сервиса и списания по остаточным срокам годности ((

При этом можем обозначить уровень соответствия заявки на производство спросу. С внедрением автоматизированного модуля планирования «K2FRESH» он составил 98,5%

Сложности в процессе внедрения

Основной сложностью в ходе проекта стала необходимость сотрудников-планировщиков перестраиваться с одного инструмента на другой. В Excel можно было поменять все данные вручную, а в автоматизированной системе – нет. Впрочем, это небольшое неудобство быстро перестало быть неудобством.

Вывод

  • Excel – вполне рабочий инструмент планирования. Но если вы собираетесь расти в продажах, то ошибки, связанные с человеческим фактором в планировании заданий на производство, могут сильно вам помешать обеспечить поступившие заказы клиента. Задумайтесь об автоматизации.
  • Удобно, когда уже есть готовое программно-методическое решение (https://k2fresh.com/pp), которое можно взять и настроить под себя, и нет необходимости «придумывать велосипед». С чистого листа такой проект оказался бы намного продолжительней и финансово более затратным.
  • Автоматизация процессов планирования задания на производство — это уже не «ноухау». Скорее это современный и адекватный способ обеспечить поддержание высокого уровня клиентского сервиса при одновременном снижении количества списаний готовой продукции из-за превышения остаточных сроков годности.

robot-1024x578.jpg

Алена_Константа
Kroliki-1024x576.jpg

Зачастую, принимая решение об автоматизации интеграции с ГИС Меркурий и воплощая эту самую интеграцию в жизнь, задача рассматривается как буквальная — обеспечение фактической способности передачи данных об отгружаемом товаре

Просто и безапеляционно. Нужно передавать данные, так мы и передаем.

Но стоит задуматься о том, насколько успешен такой подход, и почему послевкусие от таких внедрений оставляет желать лучшего?

Делимся:

По опыту многих внедрений становится понятно, что по настоящему приносить пользу может только комплексное решение по автоматизации ряда процессов, предшествующих самой передаче данных в Меркурий. Решение, которое делает проще работу не только (и не столько) по передаче информации, но по её аккумуляции. А структуру передаваемой информации более обширной и полезной для конечного клиента, получающего отправленное нами ЭВСД. 

Конкретнее:

Так почему же нельзя автоматизировать исключительно интеграцию с ГИС Меркурий, не автоматизируя прилегающие процессы? (Ответим, рассмотрев каждый процесс с точки зрения его влияния на участие в формировании требуемой информации).

О каких процессах идёт речь?

  1. Автоматизация процессов маркировки групповой упаковки и логистических мест
  2. Автоматизация фиксации выпуска на этапе маркировки
  3. Автоматизация списания сырья в производственной партии
  4. Автоматизация складских процессов, в частности, наборка продукции в разрезе партий
  5. Автоматизация элементов функций транспортной логистики

Как их автоматизация влияет на аккумуляцию данных в системе (в разрезе необходимых аналитик для передачи в ГИС Меркурий)?

Хочется рассматривать эти процессы совместно и в рассмотрении идти с конца цепочки.

Данные в Меркурий должны быть переданы в разрезе партий продукции (а в некоторых случаях и в разрезе логистических мест и упаковок). Залогом того, что в Меркурий будут переданы данные ровно о той продукции, которая фактически отгружена со склада, может быть только автоматизированный учёт наборки.  Чаще всего, используется считывание штрих кода с упаковки продукции или логистической единицы. Во всех остальных случаях — ручной ввод. А ручной ввод — это надежда на острый глаз и трезвый ум вводящего, что, вероятно, не надёжно.

Собственно для того, чтобы штрихкод был считан, он конечно же должен быть нанесён. И не абы-какой, а позволяющий проидентифицировать не только сам товар, но и его партию и дату производства. С учётом регулярно меняющихся требований по составу этого штрихкода, управляемость возможностью редактирования этикетки становится насущной необходимостью. Применение типографской этикетки становится неприемлемым.

Прежде чем на продукцию будет выписано исходящее ЭВСД, она конечно же должна быть произведена. Гарантией попадания достоверной информации о выпуске в Меркурий может служить своевременная фиксация в учётной системе факта выпуска готовой промаркированной продукции. Тогда мы гарантированно сможем передать информацию для формирования соответствующей производственной партии в Меркурий. И да, стоит отметить, что выпускать продукцию в Меркурии “из ничего” уже не модно. И не модно и неудобно! Гораздо удобнее задать спецификацию с пропорциями потребляемого сырья на конкретный вид продукции и наслаждаться его автоматическим распределением в производственной партии.


Вот и получается, что управляемо отмаркированная, вовремя выпущенная и правильно проидентифицированная на этапе наборки продукция существенно упрощает получение информации, в структуре удобоваримой для передачи в ГИС Меркурий.


Делаем выводы:

Результат адекватной работы автоматизированных процессов, о которых мы ведем речь выше — стройно собирающаяся в системе информация, в том виде, в котором её можно легко потреблять. В этом случае её передача в ГИС меркурий становится делом техники. 

Если вы то же почувствовали в себе потребность сделать систему не только удовлетворяющую внешним требованиям, но и удобную в использовании и вам требуется помощь…. Обращайтесь. Мы так умеем)

Алена_Константа
image


1. Стоимость этикетировочной машины для весовой продукции сопоставима со стоимостью проекта внедрения MES-системы. Для простоты, пусть и то, и другое, будет стоить 7 млн. рублей.

2. Окупаемость линий маркировки достаточно легко считается, и понятна тому, за чей счет банкет:
 

  • Бригада из 4-х маркировщиков маркирует около 5 тонн за смену;
  • С автоматизированной линией, которую сопровождает 3 человека, за то же время маркируется 15 тонн. Т.е. объем, который могут выполнить 3 бригады по 4 человека;
  • Экономия на персонале в месяц с учетом 30% налогов на ФОТ – 175,5 т.р., в год ~ 2,1 млн. Окупаемость – 3,3 года. Понятно, что у оборудования есть эксплуатационные издержки, но грубо так.


3. Окупаемость MES-системы считается редко, поэтому спонсорам она не понятна. Если выбор стоит между вариантами вложить 7 млн. в тему с понятной отдачей и в тему с непонятной отдачей, выбирается первый, спонсоры не дураки.

4. Чтобы посчитать окупаемость MES-системы, нужно понять, какие эффекты стоит ожидать от внедрения.

На нашем сайте опубликованы эффекты и средние цифры из нашего опыта: мясо, сыры, молока.

5. Возьмем, например, мясопереработку. Частая проблема при больших объемах – недогрузы. Клиент заказал, на производство передали, а там либо перепутали, либо испортили, либо не успели к отгрузке. MES-система начинает контроль исполнения заказов еще на стадии формирования задания на производство. Система в любой момент показывает, какие заказы еще не отгрузили, где эта продукция стоит, в какой стадии готовности, есть ли она в задании. Это помогает снизить % недогрузов даже там, где он был совсем невелик. 
 

  • Пусть с помощью MES-системы завод уменьшит количество недогрузов и увеличит исполнение заказов, а значит, отгрузку, на 1%.
  • 1% к 15 тоннам (выработка из п.2) – это 150 кг в день, или 22,5 т.р., если маржа примерно 150 рублей на килограмм продукции.
  • В месяц – 657 т.р., в год – 8,1 млн.
  • Окупаемость меньше года. Только по одному из эффектов.


6. Пример по сырам. С помощью MES-системы можно поднять среднее значение влаги в сыре – это один из основных способов увеличения выходов: 
 

  • Чтобы увеличить выход сыра на 0,5%, нужно увеличить среднюю влагу примерно на 0,3%. Для большинства заводов более чем выполнимая задача, особенно, если у технолога есть удобный инструмент для анализа и мониторинга. Я приводил статистику по содержанию влаги в сыре с нескольких заводов в этой статье.
  • 0,5% к выпуску в 15 тонн, это 75 кг в день, или 22,5 т.р., при цене 300 рублей за килограмм сыра. В отличии от примера с мясом, здесь мы получили прирост за счет воды, которую считаем бесплатной, поэтому умножаем на цену, а не на маржу.
  • Дальше можно подставлять те же цифры, что и в мясе, получаем ту же окупаемость.


7. Если есть вариант вложить 7 млн. с окупаемостью 3 года или с окупаемостью 1 год, выбор так же очевиден, но уже в пользу второго. 

8. Для подсчета окупаемости по MES-системе я взял только один из ожидаемых эффектов, на нашем сайте их по 4 для каждой отрасли, по факту бывает больше. 

9. В общем, когда будете бюджетировать следующий год, повнимательнее смотрите на инвестиции. 
 

Понятное не значит лучшее. 

Алена_Константа
4b0db8e5f06bd5b-1024x576.jpg

Сегодня поразмышляем о пользе внедрения оперативного учета на производстве сыров в промышленных масштабах. Разберемся — что такое MES-система и чем она может помочь сыроделам.

Экскурс в историю

Для начала перенесемся на 20 лет назад, когда не то что производство, а наш с вами повседневный быт был мало связан с технологиями. Мобильный телефон считался роскошью, а интернет на нем был вообще чем-то невообразимым. 

Собственникам сыродельных производств в те времена не оставалось ничего иного, как только опираться на опыт ключевых сотрудников — начальника производства, технологов… И особенно сыроваров! И это не странно, ибо в таком творческом ремесле успех всегда основан на опыте и таланте, которые передаются из поколения в поколение.

Талант талантом, однако при слабом контроле и ведении учета показателей в журналах сыр часто выходил разного качества. Это было ясно даже без лабораторных анализов – цвет сыра явно отличался от нужного. Возможные причины: при варке допустили ошибку и переложили ингредиентов или сыр был сильно пересолен, т.к. его вовремя не вынули из бассейна.

Помните наш любимый случай на одной из выставок?

tsitata-1-1024x357.jpg

Примерно 5-6 лет назад сыровары задумались о вариантах, способах и инструментах стандартизации качества. Для этого они стали стараться учитывать все больше параметров при производстве сыра:

  • делали больше анализов
  • контролировали время посола и обсушки каждой варки
  • хранили историю использования заквасок в варках сыра и т.д.

Но, несмотря на все усилия, человеческий фактор не перестал влиять на процесс производства и отклонения, связанные с “творчеством” ключевых сотрудников, имели место быть.

Общаясь с сыроварами, мы осознали острую необходимость «обесчеловечить» контроль и перенести учет на производстве в автоматизированную систему.

Около 4 лет назад мы реализовали свой первый проект по внедрению MES-системы на сыродельном производстве. И, как и ожидали, данный продукт стал пользоваться спросом.


К справке: Manufacturing Execution System (MES)  система управления производственными процессами, предназначенная для решения задач синхронизации, координации, анализа и оптимизации выпуска продукции в рамках производства.


Между собой мы делим сыроделов по объемам переработки молока:

  • крупные предприятия (от 200-300 тонн/сутки)
  • средние (50-200 тонн/сутки)
  • начинающие сыроварни (до 50 тонн/сутки)

И в каждой из категорий есть заводы, которые уже ощутили на себе пагубность влияния человеческого фактора на качество готовой продукции и задумались о том, чтобы уйти от бумажного носителя в систему оперативного учета. Как и те, кто не видят ценности в переменах, и как раньше, используют журналы, чтобы фиксировать основные данные.

Предпосылки

Так в чем же причины того, что руководители сырзаводов стали задумываться о внедрении MES-системы?

volk-1024x825.jpg

1. Рост объемов производства.

На наш взгляд, этот фактор является основным. Объем данных растет, как снежный ком. Следовательно, ими становится тяжело управлять. Появляется больше ошибок и брака, что приводит к серьезным финансовым потерям.

2. Широкое распространение торговых сетей на всей территории России (особенно это касается европейской части).

Сети предъявляют жесткие требования по нескольким пунктам:

  • Качество продукта. Мы не можем поставлять в сеть Голландский сыр сегодня желтого цвета, завтра оранжевого, а после завтра «пересоленного». Качество и вкус должны быть стабильны. Иначе продукцию просто снимут с полки.
  • Логистика. Сыроделы всегда должны отгружать в сеть нужное количество продукции, чтобы он всегда был в наличии. Поэтому объем выпуска готовой продукции должен быть стабильным.
  • Ценообразование. Сеть хочет получить товар наилучшего качества за наименьшие деньги. В связи с этим нам надо точно рассчитать себестоимость продукции, чтобы не работать предприятию в убыток. Плюс не стоит забывать, что на минимальную цену продукции сыродельный завод еще иногда должен давать акции, чтобы привлечь внимание покупателей к своей продукции на полке в магазине.

3. Увеличение количества SKU.

Вспомните, кто производил сыр с белой или голубой плесенью до введения продуктового эмбарго? Вот и мы не вспомним. Но за последние годы в России у крупных предприятий появились такие виды сыров как качотта, буратта, сыры с белой и голубой плесенью, моцарелла и т.д. За таким количеством SKU сложно отследить и довести каждый до конечного результата, а MES-система всегда подскажет, что делать дальше с какой позицией.

Преимущества MES-системы

1. Снижение количества брака и стабилизация качества готового продукта.

В системе можно формировать так называемые “паспорта варок”, где будут зафиксированы ключевые показатели конкретной варки:

  • жир и белок на старте
  • какие закваски и сколько добавляли в сыроизготовитель
  • % соли в бассейне и время нахождения сыра в нем
  • жир, белок, влага, соль перед созреванием и др.

Это позволит контролировать процесс на любом этапе, а не ждать созревания сыра. Таким образом мы сможем отреагировать своевременно, если получим показатели, не попадающие в заданный коридор значений.

2. Контроль потерь на каждом этапе

Мы можем видеть за счет чего и на каком этапе мы потеряли в качестве и количестве.
К примеру, можно оценить эффективность каждого сыродела и завязать на этом его мотивацию.

3. История варок хранится продолжительное время

Можно видеть статистику за длительный период и найти идеальные показатели для конкретной партии.

fokus-1024x774.jpg

К примеру: один из наших клиентов очень удивил аудитора одной известной торговой сети. Во время проверки представитель сети попросил показать — откуда молоко, какие закваски были конкретно в этом сыре, который он сейчас пробует. Аудитор уже потирал руки и представлял, как нервно будут шуршать журналы, но был очень удивлен, когда за пару минут он получил все данные о конкретной варке из автоматизированной системы.

А Вы сталкивались с таким? Быстро получается найти все в журналах?

4. Контроль выполения технологических операций созревания «длинных» сыров

MES-система сама скажет ответственному сотруднику — какие головы сыра надо сегодня проконтролировать (перевернуть, взять образец на анализ и т.д.).

5. Полная прослеживаемость

 Данный функционал позволяет увидеть, какая продукция из какого сырья была произведена, и через руки какого сотрудника внутри предприятия прошла. Это позволяет при выявлении брака на поздних этапах поднять всю цепочку и отследить виновного. Так же можно видеть, какой еще сыр прошел через «эти руки» и минимизировать отгрузку бракованной продукции клиентам.

Я постарался перечислить основные моменты. На самом деле преимуществ гораздо больше (расчет себестоимости, например:).

Эффекты от внедрения

На наш взгляд, основной эффект, который достигается благодаря внедрению MES-системы на производство — это максимальный контроль и управляемость процессом на всех этапах:

  1. Начальник производства видит полную картину по своему участку
  2. Главный технолог видит всю отчетность по ключевым параметрам каждой партии
  3. Финансовый директор получает необходимые данные для расчета себестоимости готовой продукции
  4. Генеральный директор видит полную картину по его предприятию и имеет возможность погружаться до каждой отдельной варки
kartinka-mes-1024x714.jpg

Подводя итог

Сегодня автоматизация учета и контроля на производстве – это уже не прорыв, не фантастическое явление из фильма про космос. Это гигиена. Так должно работать любое предприятие, если оно хочет отвечать современным требованиям.


В заключение хотелось бы поговорить о вариантах, которые есть у предприятия, которое желает навести порядок у себя на производстве.

Самый бюджетный вариант — на базе действующей информационной системы силами собственной IT-службы доработать функционал, чтобы он отвечал требованиям современной MES-системы. Очень важно в этом случае иметь руководителя производства или технолога, который знает, что он хочет, и может ставить четкие задачи для разработчиков.

Можно привлечь к разработке местных 1С-франчайзи, но далеко не факт, что это будет дешево и быстро. Отсутствие отраслевого опыта может затянуть проект и сделать его дороже.

Если на предприятии нет сотрудника, готового сформулировать свои «хотелки», или нет желания полагаться на мнение не самых опытных разработчиков, то есть самый простой, самый надежный, но не самый бюджетный вариант — обратиться к отраслевым специалистам, которые имеют опыт многократной разработки и внедрения подобных систем. Так внедрение может пройти быстро, качественно и избегая всех граблей, которые могут возникнуть в первом варианте.

Решение за Вами!

А м ы пока наведем порядок еще на одном сыродельном предприятии:)

Алена_Константа
FotoJet-27-1024x669.jpg

В середине 2000-х при выборе платформы ИС большинство производителей продуктов питания остановились на 1С УПП. И за последние 10-15 лет построили и, можно сказать, «вросли в нее корнями» (будь то чистое 1С УПП или отраслевое решение на его основе). Кто-то старался активно развивать все в одной информационной базе, кто-то разделять функционал подразделений в разные базы. Но, как ни крути, УПП была и остается центральным элементом выстроенной системы, т.к. консолидирует в себе все транзакции финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

И ничто не предвещало беды, пока несколько лет назад на рынке не стала систематически появляться информация о том, что поддержке УПП скоро придет конец. Конечно, интерпретировать эту информацию и определять масштаб бедствия все стали по-разному. Однако, большинство пользователей 1С:УПП сформировали у себя «чемоданное настроение» и на рынке появилась тенденция движения в поиске нового решения.

23030.gif

Вопрос: на что переходить?Стандартный ответ: конечно на 1С:ERP. Но здесь надо понимать, что, когда компании начинали развивать свою систему на базе УПП, масштаб, скорость развития и степень автоматизации бизнеса были совсем другими, а уровень ИТ-кадров вообще практически никакой. Когда-то автоматизации бухучета всем казалось достаточно. Сейчас ИС стали действительно важным элементом поддержки бизнес-процессов, а в бизнесе появились люди, которые отвечают за ИТ профессионально. И они осознают, что ИТ-система – это не просто программка, которую можно поменять с одной на другую (как например, мобильный телефон, переставив сим карту) и решить этим все свои проблемы. Смена платформы – это совсем из другой оперы.

При этом даже грамотный ИТ-специалист не всегда знает, как перейти с платформы А на платформу В. Особенно если известно только «А» (и то не всегда :)), при том, что целевое состояние «В» пока находится в тумане.

Вот откуда возникает потребность в разработке концепции развития ИС.

По опыту выполнения подобных работ мы выработали для себя технологию выполнения этой задачи. И в рамках данного материала хотим поделиться этой технологией с вами.

Из чего состоит «Концепция развития ИС»?

Последовательность шагов

1.  Построение организационной структуры

ИС поддерживает деятельность подразделений внутри компании (каждого в отдельности и взаимодействия между ними). Соответственно перед тем, как понять, какой должна быть ИС, мы должны выяснить, какие функции есть у бизнеса и какие из них должны быть автоматизированы. Ответ на этот вопрос дает организационная структура компании. Однако не во всех компаниях та структура, которая есть на бумаге, соответствует реальному положению вещей. Именно поэтому речь идет не о том, чтобы взять за основу существующий документ, а о том, чтобы определить уровень его актуальности на сегодняшний момент времени. И если есть расхождения, сформировать новый.

2. Формирование набора ИТ задач, соответствующих каждой функции бизнеса.

У каждой из функции бизнеса есть потребность в конкретных ИТ задачах. Часть этих задач могут быть уже решены, часть – нет. По каждой задаче надо оценить, на сколько реализация соответствует текущим потребностям бизнеса. И если не соответствует, то какие целевые ориентиры развития мы имеем.

При этом надо опираться на потребности пользователей, которые непосредственно работают с данной ИС с одной стороны, и отраслевых экспертов — с другой. Сверка с отраслевой практикой позволит покрыть белые пятна, которые не видят функциональщики и отфильтровать ненужные фантазии тех же функциональщиков.

3. Выбор программных продуктов для решения сформированного набора задач

Ни один программный продукт не позволяет решить все задачи. И даже если мы выбираем красиво укомплектованный маркетологами 1С:ERP, то мы должны быть готовы к тому, что при всей его универсальности мы берем его только как инструмент решения набора ИТ-задач из списка, полученного на 2-м этапе. А для решения полного списка задач мы должны или использовать дополнительные программные продукты, или разрабатывать необходимый функционал внутри 1C:ERP, что может сильно увеличить время и стоимость проекта.

Примечание:

Здесь, пусть и вскользь, хочется затронуть вопрос: одна база или несколько. Мы со своей стороны не поддерживаем парадигму одной информационной базы. На практике гораздо удобнее в эксплуатации и поддержке система, в которой набор бизнес-задач делится на несколько информационных баз. Разумеется, это мнение субъективно.

На этом шаге мы должны проанализировать рынок и определить, в каких существующих программных продуктах какие задачи могут быть решены лучшим образом. Таким образом происходит построение архитектуры ИТ-решений, которые должны появиться в итоге.

«Подытог» 1

Мы только что перешагнули экватор и теперь знаем не только «от чего мы уходим» но и «что должно быть результатом» смены платформы ИС.

Мы определили:

  • какие информационные базы нам необходимы
  • на каких продуктах они будут созданы
  • какие задачи в каких базах будут решены
  • какой информацией эти базы будут обмениваться между собой

Примечание: если текущий ландшафт уже представлен не одной, а несколькими информационными базами, это предполагает, что, скорее всего, заменяться будут не все. Какие-то решения вполне могут остаться в исходном состоянии, если они качественно выполняют возложенные на них функции. Это упрощает процесс перехода и еще раз подчеркивает целесообразность концепции модульности.

4. Разделение задач на набор проектов

Практика показывает, что в рамках разработки концепции для среднего/крупного пищевого предприятия у нас появляется от 50 до 100 ИТ-задач, которые должны быть решены. В один присест такое количество задач не решить. Концепция разрабатывается на горизонт 3-4 года. Поэтому мы делим эти задачи на набор проектов. По опыту, для перехода в целевое состояние 100 задач можно скомпоновать в 10-20 проектов.

Предполагается, что после каждого проекта система будет находиться в определенном промежуточном устойчивом состоянии.

5. Построение план-графика выполнения проектов по вехам и формирование бюджета проекта

По каждому проекту необходимо оценить:

  • ресурсоемкость
  • приоритетность (исходя из потребностей бизнеса)
  • взаимозависимость проектов (некоторые проекты просто невозможно сделать раньше других исходя из технологической зависимости)
  • оценка стоимости привлечения проектных исполнителей

«Подытог» 2

Теперь мы знаем не только «какая она, точка В», но и как в нее добраться и сколько времени и денег понадобится на переход. Надо понимать, что адекватные ответы на эти вопросы мы можем получить, только пройдя все шаги именно в вышеуказанной последовательности, а не торопясь с выводами. Прогнозируемые показатели, которые, разумеется, вам никто не запретит делать на любом этапе, так и останутся прогнозами, так как не будут иметь под собой никаких обоснований. Если, к примеру, рассчитать стоимость на втором шаге, не зная, на каких платформах будут реализованы системы, итоговая стоимость будет сильно отличаться от той, на которую вы надеялись.

6. Определение количества необходимых ИТ-ресурсов

При невысоком уровне автоматизации предприятию достаточно присутствия системного администратора + максимум одного 1С-ника. Однако, как только компания вступает на путь цифровой трансформации бизнеса и сделаете ИТ-систему важным элементом в эффективности и конкурентной борьбе, перед вами открывается вечно зеленое поле задач по ИТ-поддержке. Автоматизация избавляет вас от необходимости мириться с ошибками неквалифицированных кадров, однако сразу появляется необходимость поддержки системы в целевом состоянии. Поэтому здесь мы определяем структуру и количество необходимых для этого ИТ-ресурсов. Часть этих ресурсов компания обязательно должна иметь внутри, часть можно отдать на аутсорсинг.

Подведем ИТОГ

В рамках статьи мы рассказали технологию, которой придерживается наша компания. Следуя нашему плану, вы можете разработать концепцию самостоятельно. Однако наше субъективное мнение такое, что разработка концепции – это ремесло, а не 100% стандартизированная работа. И если вы хотите, чтобы новая платформа, как минимум, работала не хуже предыдущей, а желательно и приумножала прибыль, вам просто необходимо участие людей, обладающих опытом разработки подобных концепций. Это позволяет смотреть на ситуацию достаточно широко, чтобы учесть все факторы бизнеса (текущий уровень менеджмента, отношение руководства и персонала к ИТ-технологиям, стадия развития ИТ систем, готовность компании к изменениям). И на основании этого разработать концепцию, максимально полно учитывающую и способную покрыть потребности вашего предприятия.

doroga2-1.jpg
Алена_Константа
stock-photo-handsome-worker-standing-nea

Чтобы приготовить вкусную колбасу – нужно подготовить мясное сырье, смешать его в правильных рецептурных пропорциях, измельчить, посолить-поперчить (а также добавить другие специи), набить в оболочку, запечь при правильной температуре нужное время, охладить и … – подать к столу. 

 

Когда речь идет про промышленное производство колбасы или сосисок – все это кулинарное волшебство передается в руки цеховых рабочих и мастеров, которые уже в промышленных объемах должны соблюдать разработанные технологами рецептуры и технологические параметры процесса. И, конечно, при таком масштабе делегирования выполнение задачи «сделать качественный продукт»сильно усложняется.

С точки зрения контроля, а правильнее – обеспечения требуемого качества – каждый этап производства заслуживает отдельного внимания. Но сегодня я хотел бы поговорить о подготовке и рецептурной закладке мясного сырья.

Когда «привычно» – не есть хорошо…

Посещая колбасные производства, приходится видеть примерно такую картину:

  1. Под задание на смену мясное сырье вывозится в цех из холодильника или участка обвалки;
  2. Для сырья из холодильника проводится предварительная подготовка (растарка, дефростация);
  3. Далее мясное сырье направляется по участкам переработки (колбасный, деликатесный, полуфабрикатный и др.), на каждом из которых под объем задания на конкретную продукцию по рецептуре набирается мясной комплект (часто его называют замес) для дальнейшей переработки (измельчения/ инъецирования/ массирования/ формовки и т.д.). Места подготовки замесов оборудованы весами, рядом с которыми лежат (или висят на стене) «шпаргалки» рецептуры, используя которые, рабочие составляют мясные комплекты.

В такой схеме подготовки и рецептурного набора мясного сырья есть изъяны:

  • Несоблюдение рецептурных норм и пропорций мясных ингредиентов в замесе. Рабочий на участке, набирая замес, руководствуется бумажкой-шпаргалкой (а иногда и просто на память) и, очевидно, имеет возможность случайно (а иногда и умышлено) не доложить или переложить тот или иной ингредиент. А поставить на каждый участок технолога-контролера не всегда возможно;
  • Затаривание сырьем участков переработки и лишнее «катание» сырья по цеху. Подготовленное сырье уезжает на участки переработки, как правило, затаривая пространство вокруг точек рецептурного набора. Там в требуемом объеме закладывается в замесы под задание на производство. А остатки или излишки сырья необходимо либо вернуть на участок подготовки (в холодильник), либо переместить на соседние участки. При этом возникает противоток сырья, который, как минимум, усложняет цеховую логистику, а как максимум – может нарушать требования раздельного хранения и использования сырья;
  • Несбалансированная работа участков и загрузка оборудования. Задача участка подготовки сырья – выдать на участки переработки весь объем сырьевых компонентов, который требуется на задание смены. При этом один участок переработки (например, колбасный цех) может оказаться «заваленным» сырьем на всю смену, а другой участок переработки (например, деликатесный участок) – простаивать, ожидая своего сырья. Или хуже – участок подготовки передал в колбасный цех все сырье на смену кроме, например, шпика. А затем переключился на обеспечение деликатесного участка. Колбасный цех при этом не может собрать полные комплекты, а деликатесный дожидается своего обеспечения. В результате простаивают оба.

Возможности порядка

В наших проектах автоматизации мясоперерабатывающих производств мы рекомендуем выделять формирование рецептурных мясных комплектов в отдельный участок (назовем его участок Стандартизации), который становится упорядочивающим звеном между участком подготовки сырья и участками переработки.

Основной целью выделения такого участка является централизация рецептурной наборки комплектов мясного сырья.

shema1.png

При создании такого участка решается несколько важных задач:

1. Контроль соответствия набранного замеса заданной технологом рецептуре сводится в единое место.

Стандартизация данной задачи очень хорошо обеспечивается с помощью автоматизированной системы:

а) Система показывает наборщику действующую рецептуру: состав и требуемый объем сырьевых компонентов.

skrin-1-1024x491.jpg

B) Система позволяет автоматически (считыванием этикетки) определить взвешиваемое сырье (и подтвердить его правильность). А также за счет автоматического съема веса с подключенных к Системе весов – избежать ошибок и очень точно набрать сырьевой замес.

shema2.png

2. Оптимизируется внутрипроизводственная логистика.

Набранный замес в точном объеме необходимого сырья направляется на участок переработки для измельчения и дальнейшей обработки. Возвраты и «противоток» сырья – практически исключены!

3. Появляется возможность сбалансировать загрузку участков и оборудования.

Выделяемый участок Стандартизации «дирижирует» и задает ритм как для участка подготовки сырья, так и для участков переработки. Для этого последовательность составления мясных замесов на участке Стандартизации планируется в очередь так, чтобы равномерно загружать участки переработки и их оборудование, исходя из производительности.

Работа участка подготовки мясного сырья так же упорядочивается: не под обеспечение общей потребности под заявку на производство, а порциями под распланированную очередь подготовки замесов. Автоматизированная система берет на себя расчеты по планированию очереди подготовки замесов для оптимизации загрузки.

Оценка загрузки рабочих центров

kartinka-1-1024x439.jpg

Список заданий на стандартизацию

kartinka2-1024x223.jpg

4. Обеспечивается ясность и прозрачность в движении сырья по цеху.

e%60tiketka-792x1024.jpg

Каждый набранный мясной комплект сопровождается идентифицирующей этикеткой, на которой из Системы печатается название, дата выработки и идентификационный штрих-код. Такая этикетка позволяет быстро сориентироваться, что за замес находится в цеховой таре, и избежать ошибок, потери или залеживания сырья в цеху.

Таким образом, выделение и автоматизация участка Стандартизации (централизованное составление сырьевых замесов) дает возможность при промышленных объемах производства:

  • обеспечить качество продукции за счет контроля соблюдения рецептуры
  • сократить потери за счет оптимизации логистики и согласованной работы участков.

А как процесс рецептурной закладки сырья организован на вашем предприятии?

Оставляйте заявку на сайте http://mes4food.com/meat, и мы поможем проанализировать работу вашего производства и дадим рекомендации по повышению ее эффективности.

Алена_Константа
0u734a044f-50733117-1d643ab2.jpg-682x682

Сегодня поговорим о выборе информационной системы. Тема порой пугающая. Но для любого предприятия рано или поздно она становится актуальной. Как правило, проблемы бух. учета не возникает, так как требования к его ведению условно схожи для предприятий с разной структурой организации. Однако, когда речь заходит о производственном и оперативном учете, неизбежно возникает проблема выбора.

Все компании сталкиваются с одними и теми же проблемами — ведение учета, прозрачность техпроцессов, контроль прибыли и затрат. И до определенного уровня развития организации обходятся условно недорогими организационными или методическими способами учета. Но с ростом объемов переработки и выпуска, а также меняющихся требований законодательства проблема автоматизации учета становится острее. И это отражается сразу на всех сферах деятельности предприятия: производство, продажи, маркетинг, логистика, склад, и еще целый комплекс направлений.

Разумеется, для решения вопросов автоматизации на Российском рынке есть ряд предложений. Но мы будем рассматривать только решения, разработанные на платформе 1С:Предприятие, т.к., на наш взгляд, этот рынок

  1. наиболее развивающийся и гибкий относительно отечественных аналогов
  2. менее рискованный относительно западных решений

А если быть точным, то это единственный действительно удобный механизм, что подтверждено массовостью его использования и популярностью среди потребителей. Итак, рассмотрим

Варианты ИС для автоматизации оперативного и производственного учета

Типовое решение 1С

На первый взгляд, это самый простой способ.

И обратившись в любую рядовую франчайзи 1С, первым, что вам предложат, будет типовая система для решения учетных задач. Среди них хорошо отработанные и обновляемые решения бухгалтерского учета и зарплаты. Но когда речь заходит об учете производственных процессов, проект становится дорогим и неэффективным.

Разработчики типовых решений стремятся сделать свой продукт универсальным. Но производство на тракторном заводе и сыродельном комбинате настолько разное, что невозможно гармонично совместить все нюансы их работы в одном продукте. Система получается, с одной стороны, перегружена излишними настройками и неудобствами, а с другой, лишена необходимого учета процессов, обусловленных спецификой производства. Получается бесконечно дорабатываемая система, которая не просто не удобна пользователям, но и не выполняет требуемые функции. Из-за объема доработок, проект по внедрению универсальной системы проходит достаточно долго, а также обязывает на дорогостоящее сервисное обслуживание, без которого система не сможет работать автономно. Только вдумайтесь: иногда стоимость сервисного обслуживания в год может оказаться равной полной стартовой стоимости проекта.

tsitata-1024x380.jpg

На нашем опыте реализация данного сценария выглядела следующим образом:

К нам поступила заявка от клиента (Маслосырзавода). Запросом была доработка типовой ERP. «Она же универсальная! В чем же сложность?» И мы стали дорабатывать. Скажем проще: убирать лишнее и добавлять недостающее.

Что нам пригодилось из типового:

  • Справочники (контрагенты, номенклатура и т.д.)
  • Первичные документы (заказы клиентов, реализация товаров и услуг)
  • Механизм приема заказов, установок цен и взаиморасчетов

Что разработали сами:

  • Система складской логистики (документы внутренних движений, регистры)
  • Блок транспортной логистики
  • Системы комплектации товаров
  • Системы мониторинга комплектации и хранения остатков
  • Интеграция с базами бухгалтерского учета

Итог: От системы, взятой за основу, (чтобы упростить работу), осталась незначительная часть. И даже ее пришлось дорабатывать, чтобы пользователям было удобно.

Конечно, мы сдали полностью готовую и функционально законченную систему. Клиент успешно работает в ней и по сей день. Но из-за большого количества доработок сроки и трудоемкость проекта почти в 3 раза превысили ожидаемые.

provoda.jpg

Отраслевые решения

На рынке есть IT компании, которые успели накопить опыт доработки типовых продуктов для определенных направлений производственных предприятий и залицензировать свои решения. Такие решения называют отраслевыми. Как правило, они закрывают минимальные потребности учета. А именно, те шаблонные функции, без которых работа молокозавода/ маслосырзавода/ мясокомбината не возможна в принципе.

Поэтому решившему все-таки втиснуться в отраслевой продукт (которое построено на основе типового решения), в любом случае придется мириться с неудобствами и сложной логикой работы. То есть, подстраивать себя под систему. А хочется, чтобы, наоборот, система была адаптирована и лояльна к потребностям предприятия и конечного пользователя.

Отраслевое решение закрывает учетные задачи с особенностями отраслевой специфики , но:

  • функции управления, например планирования, остаются от универсального решения и как следствие слабо применимы
  • приходится использовать неоправданно усложнённую систему, что сильно влияет на трудоёмкость проекта внедрения, и что не менее важно, на трудоёмкость сопровождения системы.

Сделаем вывод, что работать с отраслевыми решениями можно. Но на входе в проект надо понимать, что эта система не является 100% подходящей и требует существенного объема доработок. Однако очевидно меньшего, чем при внедрении типового решения. К тому же, стоимость лицензий, как правило выше, чем для типовых, и обновления выходят редко.

Поэтому тем, кто надеется на скорость и простоту внедрения данного продукта, советуем хорошенько подумать еще раз.

KOT.jpg

Узкопрофильное решение

Итак, когда мы пытались подстраивать типовые решения под нужды конкретных предприятий, получалось дорого для заказчика, долго для нас и не всегда удобно для пользователя.

Когда внедряли отраслевое решение, получалось чуть быстрее, чуть удобнее для пользователя, но сроки и стоимость отличалась не сильно.

Опыт работы предыдущих 2-х типов проектов привел нас к тому, чтобы не дорабатывать универсальный функционал, а разработать систему под конкретные предприятия. При этом мы опирались исключительно на опыт совместной работы консультантов и методологов с крупнейшими производителями продуктов питания и изучением всех деталей их бизнес-процессов.

Особенностями данной системы является:

  • Модульность. Система состоит из блоков (производства, транспортной и складской логистики, учета маркетинга и продаж), которые комбинируются под потребности предприятия.
  • Лучшие отраслевые практики. Мы решали одни и те же задачи уже столько раз, что заранее знаем, с чем придется столкнуться. И свой продукт, разумеется, разработали максимально адаптивным (и продолжаем делать это с каждым новым проектом). Это прямо влияет на снижение сроков внедрения. Происходит это за счет того, что доработок становится меньше, чем у аналогичного типового или отраслевого продукта.
  • Внимание методологов к запросам пользователей позволило создать интуитивно понятный интерфейс и логику работы системы. Это делает ее максимально удобной и легкой в поддержке.
  • Функционал только тот, который нужен. Это упрощает понимание системы и снижает стоимость поддержки.

Мы не говорим, что этот продукт идеален и не требует доработок. Требует. И надо помнить об этом всегда. Однако то, что мы дорабатываем в этом случае – это кастомизация существующих блоков, а не разработка новых.


Подытожим сказанное

sravnenie1-1024x230.jpg

При выборе системы нужно опираться не только на маркетинговую информацию, а более глубоко оценивать систему по таким параметрам как:

  • адаптивность для пользователя
  • стоимость и сложность поддержки и обновлений системы (и возможность делать это своими силами)
  • риски несоответствия функционала системы задачам предприятия

Так что советуем при подходе к проекту смотреть в первую очередь на опыт, который имеет компания в области решения аналогичных задач. А также на успешность этого опыта.

Алена_Константа

STAT%60YA-ASH-1024x576.jpg

Каких-то 10 лет назад схема работы склада на мясокомбинатах выглядела примерно так: продукция маркировалась сразу на выходе с производства, и готовая к отгрузке передавалась на склад. Или уже на складе стикировалась вручную. Формат и информационное наполнение стикера было одно для всех. Но за последнее время плотность торговых сетей на кв. км. сильно возросла. И у каждой из них стали появляться свои уникальные требования к маркировке того товара, который они готовы принять. Что это значит для поставщиков? Необходимость соответствовать. Или проиграть другим, более сговорчивым производителям.

Теперь каждая сеть идентифицирует свою продукцию следующими способами:

  • персональным штрихкодом (для весовой продукции)
  • уникальными требованиями к формату этикетки и набору информации, которая должна содержаться на ней

То есть вы выпустили одну и ту же колбасу, но в зависимости от того, кому вы планируете ее отгрузить, наносите на нее разный штрихкод и этикетку. Вроде, все понятно. И можно использовать старую схему с незначительными корректировками, но на практике все оказывается немного сложнее.

А в чем проблема?

Итак, с производства вышла уже упакованная, но еще не промаркированная продукция. (Если маркировка и есть, то только та, которая нужна для прослеживаемости и идентификации партий. Не более).

Продукция в карабинах поступила на буферный склад временного хранения. Теперь ее необходимо промаркировать и сформировать транспортные упаковки с целью дальнейшей отгрузки. Традиционная розница зачастую принимает в карабинах. Сети в большинстве случаев — в гофрокоробах (тоже разного размера и вместимости).

Из-за всего этого обилия требований в работе склада появился новый этап: управление участком подготовки к отгрузке немаркированной продукции.

Кроме того, количество заказов всегда разное. И в случае их большого объема отсутствие скоординированности действий работников склада может сыграть очень злую шутку с вашим клиентским сервисом.

Разумеется, вы можете сказать: «мы должны были отгрузить сегодня, сегодня и отгрузили». (Ничего что в 17, а не в 11)? Только вот клиент смотрит на это совсем иначе. И для него эти 6 часов разницы означают полное выпадение из графика. На полках нет достаточного количества продукции (что подрывает уже их клиентский сервис), да и работники магазинов не очень рады за бесплатно перерабатывать и до ночи разгружать машину (фуру, на минуточку).

Очень часто эту проблему пытаются решить, увеличивая количество работников склада. И иногда (далеко не всегда) это помогает. Результат: больше людей – больше затраты на зарплату и меньше денег у предприятия…

А есть те, кто нашел куда более оптимальное решение. И можно не изобретать велосипед, а взять за основу их схему работы.

Модель работы участка маркировки

Snimok-1024x545.png

Шаг 1. Формирование заявки на маркировку и комплектацию

Все начинается с расчета потребности к маркировке и комплектации.

При планировании каждого дня мы берем общую потребность к отгрузке, которая у нас есть (вперед на 1-2 дня) и уменьшаем ее на количество продукции, которая уже есть на складе. А при необходимости формирования буфера (если мы ожидаем еще заказов, например, от близлежащей розницы), учитываем и их. Таким образом мы получаем потребность к маркировке.

При этом, чтобы сформировать итоговую заявку, обязательно надо учитывать следующие данные:

  • Количество не промаркированной продукции, которая уже есть на буферном складе
  • Количество не промаркированной продукции, которая появится на буферном складе в ближайшее время (на основании ранее размещенной заявки на производство)
  • Человеческие ресурсы, которыми располагает маркировочный центр в единицу времени (проверяем ограничения по рабочим центрам на предмет количества человек и скорости их работы в зависимости от оснащенности конкретным маркировочным оборудованием)

А также знать требования к ОСГ от каждого клиента (у мелких они сводные, у крупных – для каждого свои)

Результат первого шага – сбалансированная заявка на маркировку и комплектацию.

Шаг 2. Формирование заданий на рабочие центры

Здесь в игру вступает мастер участка.

Его задача: сформировать план действий. А именно, распределить на конкретные группы людей, какую продукцию маркировать сейчас, какую через час и т.д. Он же взаимодействует со складской логистикой и формирует задание на наборку продукции для маркировки и комплектации.

Результат второго шага – каждый работник участка маркировки получил задание и приступил к работе.

Шаг 3. Учет потребления немаркированной продукции и учет выпуска маркированной.

Выполняется работником участка по заданию от мастера.

sklad-1024x486.jpg

Варианты технического оснащения рабочих центров

  • Стационарный «ручной» маркировочный комплекс

Все просто и понятно. Кладем палку колбасы на весы, выезжает этикетка, мы клеим ее вручную. Однако, как бы парадоксально это не звучало, в этом случае, маркируя, мы не учитываем саму маркировку. Весы не позволяют делать этикетку на паллет. И чтобы сформировать паллетный лист, нам необходимо отсканировать коробки на паллете с помощью терминала сбора данных.

Плюсы: дешево.

Минус: необходимость сначала промаркировать, а потом учесть, что промаркировали.

  • Маркировка непосредственно из 1С

Весы, подключается к 1С. Кладем колбасу на весы. Программа обрабатывает полученную информацию, и мы получаем этикетку. Также 1С заранее знает, на каком паллете будет располагаться какая продукция и автоматически выдает паллетный лист. На выходе мы получаем 2 в 1: процесс маркировки и процесс учета маркировки.

Плюс: увеличение скорости работы и снижение ошибок.

  • Интеграция с поточными линиями маркировки

Кладем колбасу на ленту. А дальше система делает все за нас: взвешивает, клеит этикетку. Удобно. Мы получаем информацию о том, что было промаркировано, в режиме онлайн. При этом система фиксирует не только коробку, но и итоговый паллет. По завершении печатаем паллетный лист.

Плюс: скорость маркировки

Минус: нужно интегрироваться с линией, что требует дополнительной доработки.

Так вот к чему я все это…

Для производителя важно не только произвести продукт, но и подготовить его к отгрузке с учетом всех многообразных требований клиентов по маркировке и упаковке. И порядок на этом участке может быть одним из факторов вашего успеха в конкурентной борьбе за место на полке.

Алена_Константа

fon-1-1024x681.jpg

Новость об отмене поддержки УПП грянула «нежданно-негаданно». И реально застала врасплох сотни промышленных предприятий по всей стране, долгое время успешно работавших на привычной платформе. Обсуждения на тему «зачем» и «почему» буквально взорвали интернет. Однако, как говорится, «слезами горю не поможешь», поэтому сегодня совсем не об этом.

Насущный вопрос: на что переходить? Вот на него отвечать и будем.

В необходимости перемен компания 1С выбора не оставила. А вот пути отступления можно рассмотреть разные. Даже не так: это необходимо сделать, чтобы не прогадать и не оказаться в ситуации несоответствия задач на предприятии инструментам их решения. Кажется, что это нереально? («Ведь другие же как-то работают» / «Ведь 1С знает, что предлагает»). Не буду забегать вперед. Опишу варианты, а выводы – за вами.

2 основных варианта: 2 типовых решения

Что может предложить сейчас рынок? Базовое предложение компании 1С: все, у кого не ERP, переходите на «1С:ERP». Или на «1С:Комплексная автоматизация 2.0.», в зависимости от сложности бизнес-процессов.

Вспомним суть: 1С:ERP – флагманское решение компании 1С, направленное на автоматизацию полного перечня бизнес-процессов на предприятии. 1C:КА – его «усеченная» и, как следствие, более дешевая версия для торговых компаний. Или тех, кому не сильно важен детальный оперативный учет. Например, если не требуется его позаказной детализации.

Однако, если бы мы ограничились сравнением, тогда бы получилась статья «для всех» и «не о чем», а мы пишем непосредственно для вас – пищевиков. Поэтому, рассматривая каждый из вариантов, будем акцентировать внимание особенности задач пищевого предприятия промышленного масштаба.

Итак, на пищевом предприятии полного цикла (от приемки сырья до поступления готового продукта на полки магазинов) существует

Две области задач:

  • Регламентированные задачи (формирование внешней/внутренней отчетности).

Для этого ERP и КА подходят одинаково.Распределение затрат в этих двух системах происходит по-разному, но при наличии оперативных блоков (как раз и отличающих производственные предприятия от чисто торговых) все распределение, как правило, делается там.

  • Оперативные задачи (производство, торговля).

Вот здесь-то как раз типовые ERP и КА начинают сопротивляться. Даже не так: КА для учета в производственной компании в одиночку не справится по определению. А тем более пищевой, где производство осложнено массой РАЗНЫХ для каждого вида продукции особенностей, а также норм и требований внешних контролеров (например, для молочников учет сырья в нескольких единицах измерения, а также соблюдение баланса по жиру). Там просто нет блока для решения оперативных задач.

Поэтому мы, занимаясь последние 4 года только задачами пищевиков, в оперативном производственном контуре выделяем следующие группы задач, для которых в рассматриваемых типовых вариантах практически нет требуемого функционала:

  1. Оперативный рецептурный контроль при формировании наборов/комплектов сырья, специй или ингредиентов;
  2. Оперативный контроль технологических параметров производства (температура, время обработки);
  3. Оперативный учет потерь и выходов на каждом технологическом переделе производства;
  4. Учет качественных и лабораторных отраслевых анализов на каждом технологическом этапе производства;
  5. Партионный учет движения и расхода сырья и производственных полуфабрикатов для обеспечения задачи прослеживаемости (читай пищевой безопасности);

fon2-1024x248.jpg

Отчасти может помочь отраслевое решение. Но, собираясь его использовать, на начальном этапе надо здраво понимать, что вы хотите получить от перехода в итоге. И снова (повторюсь в который раз!), сначала выяснить полный спектр возможностей этой типовой системы. А также примерить этот функционал на себя, чтобы потом не было мучительно больно за впустую потраченные деньги/ время/ нервы на «недовнедрение».

К сожалению, большинство предприятий забывают об этом и обращают внимание только на регламентированные задачи. И слишком поздно приходят к выводу о том, что если у производства есть какая-либо отраслевая специфика, то на типовой ERP ее запускать смысла нет.

И все же, если союзу «типовое + отраслевое решение (также типовое)» быть, то при наличии отраслевой части производственный блок в ERP получается не востребованный. И проще взять КА, которая дешевле в 4 раза.

Подведем некий подитог: финансовый (регламентированный) блок очевиден и понятен. ЕРП и КА справятся. Важнее обращать внимание на то, как автоматизировать складские процессы, торговые, планирование, оперативный учет на производстве. А это типовой функционал ни ЕРП, ни КА не покроет.

Важно помнить, что, если решение называется «типовым», это совершенно не означает, что оно подходит всем. И бесполезно пытаться втиснуться в шаблон, если туда изначально не заложено возможностей поддержки того функционала, который является специфическим именно на вашем производстве.

fon3-1024x655.jpg

Так что же тогда выбрать?

(если ничего из предложенного не подходит)

Вот здесь может помочь только отраслевая экспертиза, основанная на опыте многократного внедрения одного и того же/ вариативной совокупности решений на схожие предприятия. Мы занимаемся этим уже более 13 лет. И успели сделать выводы о том, что работает, а что – определенно нет. Если кратко:

Такое решение, как «1С:ЕРП + модуль для автоматизации коммерческих или производственных функций» на практике наших клиентов функционирует очень хорошо. Суть в том, что этот модуль является решением, разработанным ИМЕННО ПОД ВАС. В нем нет ничего типового. Поэтому и работает. При чем после небольшой отладки практически безупречно.

Регламентированные задачи — это область, которую можно безоговорочно доверить ERP. А вот оперативные задачи требуют индивидуального подхода. Хотя, конечно, никто не мешает вам изобретать велосипед и допиливать шаблон силами штатных ИТ-шников или франчайзи.

Вот и решайте сами: взять готовое решение и интегрировать его с качественным продуктом 1С или бесконечно долго пилить все в одной системе.

Кто поможет?

Кстати, для тех, кто еще не определился с выбором/ хочет проконсультироваться с экспертами отрасли/ проанализировать соответствие возможностей различных систем задачам своего предприятия/ принять взвешенное решение:

21 июня в Москве мы организуем практикум для производителей продуктов питания «Переход с 1С:УПП. Куда идти и что делать?»

fon4-1024x120.jpg

На практикуме вы сможете:

  • Узнать обо всех возможных вариантах архитектуры ИС после отмены УПП. Практика решений в отрасли (с ERP или без).
  • Сделать вывод на основе мнения экспертов отрасли: Какой путь выбрать (от простой настройки учета в новой базе до переосмысления роли ИТ в бизнесе)?
  • Оценить сроки и стоимость перехода?
  • Выяснить — с чем вы можете столкнуться, выбрав тот или иной путь + узнать пути обхода «граблей» внедрения нового продуктаЧто может удлинить/усложнить проект и как этого избежать?
  • Пообщаться с коллегами по цеху из разных регионов, но из одной отрасли и с одинаковыми проблемами (на основе реальных кейсов узнать «как это сделано у других»)

Подробности о программе и порядке регистрации на сайте http://event.standart1c.ru/

 

Алена_Константа
1-1024x599.jpg

Последние полгода выдались для нашей команды очень насыщенными с точки зрения желания клиентов стартовать и финишировать проекты автоматизации самого разного масштаба, разных предметных областей (складские процессы, учет и управление производством, трейд-маркетинг, управление процессами формирования задания на производство) и разных видов производства (сыроделы, мясо-переработчики, цельномолочное производство).

Мы, как интеграторы, из раза в раз наблюдаем схожие ситуации, касаемо выбора партнера и ИТ-решения (в т.ч. и порой очень рискованные). Поэтому сегодня хочется поделиться своим опытом о том,

  • какие виды помощи на рынке сможет получить потребитель, решивший внедрить автоматизированную систему на своем производстве,
  • кому подходит каждый из этих вариантов, а кому – нет.

 

На чем строится успех проекта?

Прежде чем рассуждать – что может предложить современный рынок аутсорсеров для выполнения проектов автоматизации, обратим внимание на важный факт:

 

Успех вашего проекта строится на совокупности следующих факторов:

2.jpg
  • грамотная предпроектная подготовка в виде формализации требований к целевым процессам (не «как есть», а «как надо») и их настройке в автоматизированной системе
  • выбор подходящей платформы и конфигурации для автоматизации
  • подбор квалифицированной команды исполнителей на доработку-настройку-внедрение выбранного ПО

Понятно, что в любом проекте автоматизации есть множество нюансов, которые влияют на его успешность. Однако в данном материале позволю себе упростить «рецепт успеха» и ограничиться только наиболее критичными моментами.

 

Какие виды помощи существуют на рынке?

Собственно, на практике из описанных выше элементов чаще всего и складывается то или иное предложение помощи в автоматизации:

  • консалтинговые услуги
  • продажа программного обеспечения
  • помощь по разработке/внедрению автоматизированных систем

Разберем чуть подробнее каждый из них.

 

Консалтинговые услуги

Разработка предпроектной документации, которая будет являться неким «ТЗ» (как минимум, описания целевых бизнес-процессов, требований к автоматизации в системе, к управлению проектом и т.д.) для будущего внедрения и на основании которой можно будет посчитать план-график работ и бюджет внедрения.

Кому подходит

Тому, кто знает свои текущие процессы («как есть»), но не знает – как описать целевые требования к проекту («как надо») с учетом всех нюансов такого сложного процесса.

Основные ошибки на практике

Часто приходится сталкиваться с двумя случаями весьма упрощенного и рискованного подхода:

  1. «ТЗ» описывается самостоятельно людьми, которые чаще всего впервые выполняют подобную работу и это получается просто набор «хотелок», которые еще дорабатывать и дорабатывать, чтобы их можно было использовать как основной документ для проекта автоматизации.
  • Предпроектные работы отдают будущему партнеру-франчайзи, не убедившись, что он является экспертом в пищевой отрасли («они же понимают в «1С», а мы нет»). В итоге часто предпроектный документ (иногда просто нечитабельный) – это многостраничное описание того, как можно в той или иной конфигурации 1С настроить процессы в выбранной заказчиком предметной области.

Вот и получается в итоге «разговор немого со слепым»: заказчик не понимает в ИТ, а аутсорсер – в специфике пищевого производства. Итог: проект, начавшийся по такой документации, заходит в тупик и сильно отклоняется от сроков-бюджетов. А реальные требования вырабатываются прямо по ходу (что влечет множественные переделки в проекте и трату времени и нервов обеих сторон).

 

Продажа ПО

+ опционально его настройка под требования заказчика (без внедрения в промышленную эксплуатацию).

Кому подходит

Подготовленному Заказчику, который:

  • знает, какая у него должна быть архитектура информационной системы
  • понимает, какая конфигурация 1С ему нужна и как ее следует настроить/доработать, чтобы получить необходимый бизнесу инструмент
  • готов самостоятельно управлять процессом внедрения разработанного инструмента в жизнь

Основные ошибки на практике

Заказчики смотрят на автоматизацию, как на процесс покупки и внедрения некоей волшебной программы (особенно если она отраслевая, напр., какая-нибудь «1С:Нужное нам производство»), где уже есть вся логика работы, осталось только внести нужные данные и начать работать с ней работать.

А большинство программных продуктов на «1С» — это набор кирпичей, а не готовое здание)) Вот и получается, что программа куплена, как-то настроена и даже какие-то данные внесены, но все работает не так как надо. И тогда все же приходится возвращаться к этапу обдумывания – ЧТО и ДЛЯ ЧЕГО мы хотим? А потом снова проходить этап настройки/доработки системы.

При этом встречаются 2 распространенных варианта развития событий:

  1. После покупки ПО нагрузка по разработке и внедрению системы ложится на плечи своих и так перегруженных ИТ-ков. При этом методологической поддержки со стороны бизнес-заказчика им не оказывается («мы же в 1С ничего не понимаем). А своего понимания предметной области нет + нет опыта управления проектом внедрения + «нет пророка в своем отечестве» и их указаний по использованию переданного ПО не слушаются. Вот все и встает колом.
  • Партнера берут без учета его понимания предметной области автоматизации и опыта решения подобных задач, а по принципу удобства (напр. «они у нас уже бухгалтерию обслуживают»). Выбранная компания-внедренец легко соглашается задешево «внедрить программу», а потом доказывает клиенту, что полученный недорезультат – это именно то, что хотел клиент. А то, что она работает не так или не удобна в использовании, так это легко переделать. Надо только доплатить и сказать – что надо сделать)) И так по кругу.

В добавок заставить своих сотрудников работать с этой программой – это тоже задача самого клиента (ведь подрядчик отвечает только за разработку и настройку программы).

6.jpg

 

Проектное внедрение «под ключ»

Разработка предпроектной документации, выбор корректной архитектуры ИС, настройка-доработка системы, внедрение системы в промышленную эксплуатацию до получения гарантированного результата, интересующего заказчика.

Кому подходит

  1. Тем, кто заинтересован в получении гарантированного результата. Причем, знает/понимает – какой именно результат интересует.
  2. Нет собственных ресурсов для выполнения такого проекта или есть ограничения по времени для выполнения проекта.

Основные ошибки на практике

1. Чаще всего интегратор привлекается из компании, «понятной» или укладывающейся в ценовые ожидания заказчика, но без отраслевого опыта автоматизации пищевых производств (бухучет не в счет) или без опыта управления крупными проектами.

Впрочем, попадаются и внедренцы с однократным опытом внедрения у пищевиков («мы уже делали это у завода N, сделаем такое же и вас»), но повторение однократного опыта не дает понимания специфики отрасли и гарантий, что одна и та же система будет одинаково хорошо работать у обоих предприятий.

2. Заказчик надеется, что широко разрекламированное флагманское решение от «1С» (типовое или отраслевое) «выправит руки» подрядчикам и дешевые специалисты, но с «хорошим продуктом» сделают качественный результат.

Практика показывает, что такие ошибки дорого обходятся заказчикам. Впрочем, в одной широко известной поговорке про скупого уже все было сказано давно.

3. Редко встречающийся, но все же имеющий место быть вид «шероховатых» внедрений – привлечение партнера «1С» с известным федеральным брендом. Вроде как заказчик через это сможет получить доступ к компетенциям всей сети, и известный внедренец точно вытащит наш проект.

Только вот на практике доступ к реальным специалистам могут получить только самые крупные и важные для такого внедренца клиенты, а остальным приходится довольствоваться местными «спецами» без нужного опыта и компетенций.

Причем такие компании с федеральным брендом часто подстраховываются и заранее согласовывают с Заказчиком – что есть результат проекта (причем заказчик, не зная, что ему на самом деле нужно, соглашается с этим), чтобы избежать разногласий и выхода за рамки бюджета. Только что потом делать, если в конце проекта получается, что формально, т.е. по договору результат сделан, а работать с ним невозможно? Впрочем, у заказчика всегда есть право поменять свое мнение и доплатить за доработку своих новых хотелок))

Вот тебе и «федеральный бренд»…

 

На что обращать внимание?

 

Для повышения степени успешности вашего проекта автоматизации рекомендуем на этапе подготовки к проекту сделать следующие шаги:

  1. Оценить необходимость проведения предпроектных работ

Если у вас процесс, который вы хотите автоматизировать работает «как часы» и не требует никаких оптимизаций-коррекций, а только перенесения в автоматизированный вид, то вам требуется только тщательно проработать структуру работ, подобрать нужное ПО, определить роли исполнителей и назначить их. В остальных других случаях надо хорошенько продумывать «дорожную карту» проекта и порядка его выполнения.

  • Провести анализ существующей информационной системы на предприятии и программных решений на рынке на предмет того – насколько они обладают необходимым функционалом (типовым или отраслевым) и будут удобны для внедрения и дальнейшего сопровождения

Желательно опираться при этом не на рекламные обещания продавцов (они явно заинтересованы в продаже) и мнения знакомых, которые не учитывают вашей ситуации, а транслируют только свое мнение о своей ситуации. Практика внедрений и использования на аналогичных и сопоставимых с вашим предприятием – вот это похоже на какую-то гарантию.

  • Оценить способности потенциальных внедренцев системы – своего специалиста (если собираетесь делать своими силами) или внешнего партнера по внедрению.

 

7.jpg

Кроме понятных для большинства критериев оценки проекта (через время исполнения и деньги) надо бы оценить другие важные факторы. Например, честно для себя ответить на вопросы:

  • есть ли у потенциального исполнителя необходимые знания и опыт по автоматизации интересующей вас предметной области (причем не только и не столько с технической точки зрения знания «1С», а больше с точки зрения понимания отраслевой специфики и бизнес-целей проекта)?
  • сможет ли он управлять сложными проектами разработки и внедрения информационных систем (если считаете, что сможет, то определите – за счет чего?)
  • есть ли у него ресурсы для выполнения проекта

 

Вместо завершения

Если вы проделаете указанные выше шаги, то с большей долей вероятности вы уже более трезво сможете оценить — какой вариант внедрения подходит именно вашей компании?

Ну а если что-то (время, горящие рабочие задачи, правительство, отсутствие знаний в указанных областях и т.д.) не позволяет проделать указанные выше шаги, и вы все еще сомневаетесь в выборе, то всегда можете обратиться к нам. Как минимум для обсуждения вашей ситуации и определения подходящих вариантов. А то искренне жалко наблюдать как из-за неверно принятых решений выбрасываются на ветер время, деньги и людские нервы. Прям за себя иногда обидно, что не смогли уберечь людей от этого.

Обещаем помочь если не делом, то советом точно!wink

Алена_Константа

b82da6.jpg.4296893ad3d84f00a0082aa9a5fdc280.jpg

В нашей работе мы все чаще сталкиваемся с задачей формирования заявки на производство. При том, заявка должна отвечать сразу ряду параметров:

  • обеспечивать спрос готовой продукцией вовремя,
  • не давать рваной загрузки на производство,
  • учитывать ограничения оборудования, сырья и упаковки, ограничения складов…

И чем дальше, тем все острее встает вопрос организации деятельности сотрудников, на чьи плечи ложится такая сложная задача, ведь от результата их руда зависит результат работы предприятия в целом…

 

Прогрессом движет конкуренция

Раньше поставки готовой продукции от производителя в магазины осуществлялись просто. Заказали – привезли. Столько, сколько есть на складе. Поздно? Можно потерять клиента (но это не самое страшное). С появлением федеральных сетей эта система отошла в прошлый век. Ответственность за своевременную доставку продукции (а вместе с этим и штрафы за неисполнение данной функции) возросли в разы, возникла острая необходимость реагировать на заказ быстро, так как крупных сетей, конечно же, меньше, чем мелких гастрономов, как 20-30 лет назад. И теряя одного такого клиента, производитель резко ощутит прореху в своем бюджете.

Итог: конкуренция теперь касается не только качества и цены продукта, но и уровня клиентского сервиса.

 

Чего хотят клиенты?

Давайте разберемся, в чем особенность задачи поддержания должного уровня клиентского сервиса для производителей продуктов питания?

Сети хотят не просто своевременной доставки заказа в нужном объеме, но и максимального остаточного срока годности продукта уже на территории магазина, чтобы повысить свои шансы продать как можно больше. Вот в этот самый момент контроль за ним и выходит на новый уровень важности.

Следовательно, возникает острая необходимость постоянно держать баланс между клиентским сервисом и уровнем списаний по несоответствию необходимому ОСГ.

Чтобы не прогадать с объемами, необходимо еще на этапе планирования выяснить, насколько наше задание соответствует плану отгрузок с учетом ОСГ и не допускать стоков на складе. То есть ставить в план производства то количество, которое в итоге будет куплено. Думаю, многие сейчас усмехнутся, посчитав, что это утопия. Однако, давайте будем делать выводы в конце повествования.

Прежде чем перейти к рассмотрению путей решения, хочется уделить внимание влиянию человеческого фактора на производство и результаты работы предприятия в целом. Все мы время от времени ошибаемся. А ошибки в данной сфере очень дорого обходятся – нолик пропустили, поставили не ту цифру, и все, на складе бардак. А если человек заметил ошибку и решил пересчитать данные, производство может намного позже получить заявку на выработку продукции. А при мясном производстве необходимо заранее подготовить сырье, рассчитать, чтобы по мощности проходило и т.д.

 

Алгоритм формирования заявки на производство

Чтобы сформировать заявку на производство так, чтобы клиентский сервис оказался на должном уровне, необходимо пройти несколько шагов:

  1. Планирование отгрузок

с учетом согласованных отгрузок (например, если компания выиграла тендер) и запланированных трейд-маркетинговых акций и сезонности.

Кроме того, настройка правила планирования должна быть достаточно гибкой, т.к. обычно какую-то часть клиентов требуется планировать по статистике, какую-то по заказам и т.д. по особенностям.

  • Планирование запуска производства

с учетом загрузки производственных мощностей с учетом переналадок, а также производственного календаря и плана по потребности в сырье (не обязательно по всей номенклатуре, а по той ее части, которая ограничивает нас в рамках данного конкретного производства).

Далее осуществляется проверка продукции по ОСГ и на основании этих данных необходимо сделать вывод, какой объем продукции с учетом текущих остатков сможет быть отгружен, а какой – нет и будет попадать в распродажу или списание.

  • Планирование упаковки и маркировки

Чем ближе к отгрузкам, тем более качественное понимание того, какая продукция должна быть отгружена, мы имеем. Поэтому, если мы хотим повысить уровень клиентского сервиса, мы должны разделить задания на запуск и задания на упаковку и маркировку. А именно, заранее запустить базовый продукт, который является совокупностью рецептуры и формовки, а к тому моменту, как данный производственный полуфабрикат будет подходить к выпуску, дать задание на то, как его промаркировать и упаковать для поступления на склад готовой продукции.

Кроме того, если планирование необходимо произвести сразу на несколько дней вперед, например, в пятницу дать запланировать выпуск продукции, упаковку и маркировку на три дня вперед, логично еще перед выходными оценить выполнимость и подтвердить (или скорректировать) заявку.

 

Варианты решения

Автоматизированная система. Уровень: elementary.

Казалось бы, формирование заявки на производство – это всего лишь один из этапов сложной и многоходовой игры в экономику предприятия. Однако, не задумывались ли вы о том, почему же ее, эту увлекательную игру, принято считать сложной? Не сами ли участники сделали ее таковой?

Люди вообще склонны создавать себе сложности, а потом героически их преодолевать. И вот как они это делают:

Чаще всего планирование ведется в Excel. Этот автоматизированный инструмент явно выигрывает перед бумажным журналом в паре с калькулятором. И порой он может работать очень даже неплохо, если подходить к его формированию и настройке с умом. Однако в современном обществе, используя Excel, мы не сможем избежать сложностей, если на заводе есть определенная ротация ассортимента. Если вдруг появилась одна новая позиция, на которую не была настроена программа, сразу возникают неточности расчетов и, как следствие, проблемы планирования.

Ну и конечно пресловутая зависимость от людей. Если кто-то уходит в отпуск (будем позитивны и исключим прочие варианты причин отсутствия работника на месте), другим сотрудником будет очень сложно оперативно включиться в тонкости работы системы. Что уж говорить о том, как придется новичку осваивать данный способ планирования.

Еще одна проблема Excel – это количество параметров, которые в ней можно учесть. 3-4 параметра – это уже очень тяжелая программа. Поэтому, пытаясь учесть все необходимые для формирования корректной заявки на производство факторы, мы получаем довольно сложный в настройке инструмент, нелояльный к изменениям, и постоянно грозящий зависнуть наглухо, потому что очень много весит.

 

slon-768x447.png.0aa775084773a452bc458e57132af6ba.png

 

Автоматизированная система. Уровень: professional. Или как формировать заявку на производство, чтобы спать спокойно?

Без лишней лирики, перейдем к сути: все описанные выше шаги и функции можно автоматизировать в системе, которая сама подтягивает данные из разных источников и рассчитывает необходимые параметры. В итоге мы получаем более полную и точную модель. Влияние человеческого фактора сводится к минимуму, однако у планериста остается возможность внесения экспертных корректировок в предложенную системой заявку перед ее отправкой. При этом приятным бонусом является скорость выполнения расчетов. Чтобы спланировать производство в Excel (даже в случае очень хорошо налаженной таблицы), специалисту может понадобиться около 4 часов, а с помощью автоматизированной ИС можно сделать то же самое за 15 минут.

Рассмотрим еще одну щекотливую ситуацию: маркетологи запустили какую-то акцию. Эта информация дошла до планеристов, но оказалось, что того количества упаковки, которое есть в наличии, не достаточно, чтобы осуществить запланированный производственный «бум». Акция сорвана. Довольных мало… И вот здесь на помощь и может прийти автоматизированная система, показав планировщику, что надо скоординировать действия служб. А именно, вовремя оповестить отдел закупок о надвигающихся проблемах.

 

Итак, к итогам…

Важнейшей особенностью, позволяющей облегчить взаимодействие планировщика и производства, является возможность планировщика формировать плановое задание на больший временной горизонт (например, на неделю), далее за день до самого производства давать задание и непосредственно в день производства оформлять «дозаказ», или корректировку (на разных предприятиях по-разному, но суть не меняется). И, что важно, делать это в несколько шагов (запуск, упаковка и маркировка).

 

P.S.: Когда мы впервые столкнулись с задачей автоматизации функции планирования, многое для нас было непонятным с технической и практической точек зрения. Но за последние 2 года мы проделали огромный путь, и теперь готовы не только предложить вам готовое решение, в котором заранее учтены все тонкости вашего производства, но и помочь вам выстроить модель планирования на основе собственной отраслевой экспертизы.

Мы не предлагаем инструмент, позволяющий силой мысли вносить данные сразу в голову работникам производства (по крайней мере пока)). Однако лучший результат может быть получен в ходе проекта, который позволит вычленить необходимые особенности планирования на конкретном заводе, а не прибегая к шаблонному решению.

Алена_Константа

 

1.jpg.c3cb560541e2f92d8e1d5abd812e2751.jpg

Регулярно в ходе наших проектов мы сталкиваемся с очень важным вопросом – организацией IT-ландшафта. И традиционно сразу образуется 2 лагеря: сторонники одной большой информационной системы («лучшая интеграция та, которой не было») и сторонники использования нескольких отдельных информационных систем («под каждого воробья пушка своего калибра»). У каждого из этих подходов есть свои плюсы и минусы, которые мы не будем глубоко затрагивать в рамках этой статьи, однако попробуем раскрыть тему.

 

Как жить безопасно, если интеграции все-таки быть?

 

Если все-таки сложилась ситуация, при которой в нашем IT-ландшафте будет несколько различных информационных систем, то при проектировании этой схемы необходимо предусмотреть методологические аспекты: каким образом мы будем нарезать наши бизнес-процессы таким образом, чтобы они и работали органично (когда на каждом этапе в информационной системе выполняются только те операции, которые должны выполняться) и обеспечивали достаточно целостное информационное пространство, в котором работают пользователи.

 

3.thumb.jpg.0061c14902e549f596f276a50e2651bf.jpg

 

Попробуем разобрать традиционную для производителей продуктов питания задачу – организацию документооборота с клиентами. И выявить правильные и не правильные способы ее решения. Распространенный вопрос: отделять логистический контур от финансового или нет?

Неправильная схема разделения: В логистическом контуре выписываем документ реализации, затем он выгружается в финансовую базу. После возврата документов от клиентов мы начинаем редактировать их в базе финансового учета. И при редактировании у нас получаются изменения, которые влияют на остатки товаров, важные для логистического контура. На лицо нарушение одного из базовых правил – объект должен создаваться и редактироваться в одном месте.

Пример правильной схемы разделения: Документы реализации создаются и редактируются в своем контуре, затем за какой-то завершенный период (день, неделя, месяц) документы выгружаются в контур фин. учета. Таким образом получается, что документы создаются и редактируются в одном месте, а база фин. учета является потребителем выверенной информации логистического контура.

 

Если мы методологически грамотно разделили информационные потоки – это уже очень весомый вклад в то, что системы будут функционировать нужным образом. Но у нас так же остается достаточно серьезный вопрос

 

 

Техническая организация обменов

 

Чтобы не ошибиться с выбором механизма интеграции, необходимо сначала определиться с «калибром»решаемой задачи. Итак, можно выделить 4 уровня ее масштабности:

 

  • Локальный – характеризуется обменом через внешние файлы. Данный механизм мы относим к классу устаревших, но тем не менее ранее он был достаточно распространен и с некоторыми ИС является единственным доступным вариантом интеграции.
  • Регулярный в однородных средах – подразумевается, что интегрируемые ИС находятся в одной информационной среде. Например, на одном сервере, обмениваются через COM. Такой механизм на текущий момент достаточно часто встречается и позволяет решать задачи интеграции регулярного характера. Его удобно реализовывать, когда у нас имеется относительно небольшое количество ИС. Преимуществом такого подхода является очень легкая настройка и создание программного интерфейса, которым будут пользоваться интегрируемые системы.
  • Регулярный в гетерогенных средах – подразумевается, что интегрируемые ИС могут располагаться на разных серверах, с разными ОС, даже территориально обособлено. Речь идет об обмене через web сервисы. Одно из преимуществ такого подхода – возможность интегрировать базы в различных средах, при этом сохраняя относительно невысокую сложность настройки интеграции.
  • Промышленный – применение отдельно стоящих решений в гетерогенных средах: шины ESB (например DATAREON) или промышленный сервер очередей (например RabbitMQ). Такие решения актуально применять, когда в обмене участвуют более 3-х ИС, когда важно обеспечить качественную передачу НСИ между всеми системами, и когда важно балансировать нагрузку между обменивающимися ИС.

2.thumb.jpg.17caf93c1930a7242deee7f38daab295.jpg

 

Инструменты проверки

 

Когда мы решили первые 2 вопроса в нашем пути интеграции, настает время подумать о поддержке эксплуатации ИС в части интеграции. И здесь встает вопрос о том, чтобы можно было в 1 информационном пространстве сверить данные 2-х интегрируемых систем. Как один из примеров – анализ отгрузок в базах фин. учета и логистического контура. Здесь мы так же выделяем 2 подхода:

 

  • Пассивный – когда ответственный за участок учета пользователь формирует отчет, который позволяет сравнивать данные за идентичный период в 2-х базах и предпринимать какие-то действия в случае расхождений
  • Активный – когда есть некий анализатор, который регламентно получает 2 набора данных из разных баз, сравнивает их и в случае расхождения оповещает ответственного.

 

 

Таким образом, если вы планируете строить не просто систему автоматизации фин. учета, а систему управления, в том числе и на оперативном уровне, то вы неизбежно придёте к архитектуре нескольких информационных баз.

 

 

Наиболее успешные из автоматизированных предприятий потому и являются таковыми, что вовремя осознали ценность концепции микросервисов (когда небольшие отдельные ИС решают узконаправленные задачи), ведь выиграть в конкурентной борьбе им смогли помочь только специализированные решения, которые заточены под их особенности и способны достаточно оперативно реагировать на изменения среды. Именно на примере этих компаний мы понимаем, что для реализации таких подходов требуются надежные и удобные для внедрения и эксплуатации средства интеграции IT систем.

 

 

P.S.: Интеграция  это задача, а вовсе не проблема. И, при современном уровне ее осмысления и наборе технического инструментария - больше, чем решаемая.

Алена_Константа

avtomatizatsiya-tma.jpg

Все крупные производители продуктов питания уже давно приняли как данность, что трейд-маркетинговые акции  это один из главных инструментов управления продажами. Однако при этом у многих ещё остаются вопросы: как организовать трейд-маркетинговую активность не в ущерб прибыльности?

На начальном этапе работы руководство компании начинает планировать промо акции и старается объективно оценить, как увеличение объёмов готовой продукции скомпенсирует снижение цены и не приведет ли это к снижению маржинальности по участвующей в акции номенклатуре. В дальнейшем начинаются попытки учесть ещё и каннибализм по аналогичным позициям внутри товарной категории. Следующим шагом является осознание, что управлять нужно не отдельными акциями, а набором акцией в рамках одной товарной категории и оценивать достижение целевых объёмов продаж с затратами на организацию программы промо активностей. О целевом варианте управления трейд-маркетингом через маркетинговые бюджеты мы и поговорим в этом материале.



Из чего состоит система управления трейд-маркетингом через бюджеты?



  • Планирование регулярных продаж

Как правило, большинство промо активностей нацелены на увеличение прибыли и строятся на регулярных продажах. Поэтому при постановке целей необходимо спланировать регулярные продажи по товарным категориям в разрезе каналов и регионов. В рамках решения данной задачи необходимо получить очищенные данные по продажам предыдущих периодов (это можно сделать анализом истории отгрузок и выявлением отклонений в цене от регулярной) и применить к истории отгрузок один из возможных алгоритмов прогноза.

  • Планирование целевых продаж и ТМ бюджетов

Опираясь на прогнозные регулярные и целевые продажи (как правило задаются собственниками бизнеса), необходимо выбрать, за счет каких каналов будет достигаться рост продаж и спланировать в этих каналах маркетинговые бюджеты, необходимые для достижения целевых показателей.

  • Планирование ТМА и контроль бюджета

На основании видения целевых объёмов продаж по акциям в рамках определённых маркетинговых бюджетов начинается планирование конкретных промо активностей. При этом при планировании каждой из них необходимо учитывать: к какому росту товарной категории оно приведёт (с учетом каннибализма схожих товарных позиций) и какие затраты придётся понести в рамках маркетинговых бюджетов.

Как и любые другие статьи затрат, маркетинговый бюджет лимитирован. Посему при планировании новой промо акции нужно контролировать превышение расхода бюджета с учетом фактически понесённых затрат, а также ранее запланированных акций с их зарезервированными бюджетами. Контроль обычно выполняется в рамках месяца и нарастающим итогом с начала года.

  • Мониторинг исполнения ТМА

После запуска промо активности в работу менеджерам, обеспечивающим исполнение целевых результатов, необходимо предоставить инструменты онлайн мониторинга план-факта по клиентам. Это позволит скорректировать ход акции в процессе, а не печалиться после завершения активности неудовлетворительным результатам.

  • Завершение ТМА и контроль фактических затрат

После выполнения промо активности ответственные трейд-маркетологи должны выполнить процедуру административного завершения. Для этого рассчитываются фактические продажи по промо, учитываются фактически понесённые расходы, а также те расходы, размер которых зависит от результатов акции (например, дополнительная мотивация торговых команд). Как результат, рассчитывается фактическая маржинальность акции и в сравнении с прогнозной маржинальностью регулярных продаж определяется итоговая эффективность акции.

Отдельно хочется отметить расчет фактических продаж при проведении промо активностей с отгрузкой через дистрибуторов. При таких случаях фактическими продажами необходимо признавать вторичные отгрузки дистрибуторов в торговые точки и фиксировать расход маркетингового бюджета, отталкиваясь именно от вторичных продаж. При этом необходимо учитывать виртуальные взаиморасчеты с дистрибутором, сопоставляя размер предоставленной скидки в первичных отгрузках дистрибутору и размер скидки, оттранслированной дистрибутором в рынок.

  • Анализ расходования бюджета и достижения целевых показателей продаж

По результатам периода аналитики выполняется анализ достижения целевых показателей продаж в соотнесении с расходованием маркетингового бюджета. В рамках данного анализа накапливается статистика и данные о влиянии проводимых промо активностей на изменение объёмов продаж по товарной категории. Полученная информация используется для формирования профиля акций, что в дальнейшем позволяет более точно планировать приросты по промо активностям. А это, в свою очередь, влияет на точность управления цепочками поставок и на исполнение клиентского сервиса, но это уже другая история.


TMA.jpg

Описанная система управления трейд-маркетингом является исполнимой при должной степени автоматизации. На практике же 98% производителей продуктов питания опираются в этих вопросах на Excel. Многие конечно задумываются о необходимости реализации необходимого функционала в 1С, но уж слишком непонятна предметная область штатным программистам и, как следствие, от Excel уйти не получается. Понимая эту проблему, мы разработали типовой модуль автоматизации трейд-маркетинга для производителей продуктов питания, использование которого позволит вам сэкономить деньги, время и думается, что значительное количество нервных клеток:)

Алена_Константа

avtomatizatsiya-fermerskogo-hozyaystva.j

В основном потребность в уходе от ручного учета и автоматизации оправдана и востребована на предприятиях с достаточно большим объемом производства, потому что именно тогда появляется выигрыш на стандартизации своих процессов + на оперативности сбора большого количества информации, необходимой для управления предприятием.

 

Однако в этом году к нам поступило множество запросов на автоматизацию отфермерских компаний, которые занимаются производством сыров и цельномолочной продукции в малых объемах (перерабатывают от 1 до 10 тонн молока в сутки). Их руководство тоже изъявило желание стандартизировать свои процессы и оперативно получать реальную информацию о том, что происходит на производстве. И как следствие, иметь возможность анализировать эту информацию в нужных разрезах и быстро формировать отчетность (как управленческую для себя, так и внешнюю для контролирующих органов).

 

Мы среагировали на один из таких запросов и в сегодняшнем материале расскажем об опыте автоматизации оперативного учета на примере Истринских сыроварен, которыми управляет Олег Сирота — небезызвестный производитель русского пармезана.


Предпосылки

Учет на предприятии ввелся в разрозненных системах — журналы, самописная база данных на Access, 1С:Бухгалтерия, Excel.

В связи с ростом объема производства и объема операций, которые требуют учета, часть персонала компании полностью переключилась на учетные функции. А для небольших предприятий занятость такого количества людей только учетом – это роскошь. В большинстве случаев необходима параллельная вовлеченность в задачи по развитию бизнеса и помощь руководителю компании с другими вопросами.

 

Поэтому и было принято решение перевести учет в единую базу на платформе «1С: Управление нашей фирмой». На данный момент — с минимально достаточным функционалом (с каким именно – см. описание ниже), но имеющим потенциал для дальнейшей детализации учета по отдельным участкам производства.


Что было сделано?

На базе «1С:УНФ» мы настроили:

  • Оперативный учет варок

Здесь все довольно просто, так как сырье поступает от проверенного поставщика (своего стада) и полностью перерабатывается. Поэтому для учета интересен только объем полученной продукции с привязкой к дате варки.

  • Учет созревания

Реализовано раннее резервирование сыров (т.к. на предприятии существует возможность приобрести сыр по предзаказу) и автоматический переход между разными стадиями созревания сыров.

  • Загрузка в систему предзаказов с сайта компании
  • Учет торговых операций

1) Формирование заказов от магазинов

2) Закупка сопутствующих товаров для розничных магазинов

3) Настройка АРМ наборки на складе готовой продукции в том числе интеграция с весовым оборудованием и принтером этикеток)

Ввиду того, что это одна из самых трудоемких операций, был реализован АРМ наборки для их ускорения и минимизации лишних действий во время наборки. Работа с ним ведется через планшет на рабочем месте наборщика: в момент набора продукции под сформированный заказ путем взвешивания реальных голов сыра и передачи веса в информационную систему на каждый короб с головой сыра происходит выдача соответствующей этикетки.

4) АРМ транспортного логиста

У компании есть несколько собственных автомобилей с различной грузоподъемностью и вместительностью (Ларгусы и Газели) и постоянно увеличивающееся количество заказов. Поэтому для удобства распределения заказов по машинам (до точек доставки и покупателей) был реализован АРМ транспортного логиста.

5) Загрузка информации о розничных продажах из системы Эвотор

  • Расчет себестоимости продукции

Так как в один день происходит варка только одного вида сыра и йогуртов, то «сложный» отраслевой вариант распределения стоимости материалов пропорционально жиро-белко-килограммам для данной компании оказался избыточен. Поэтому в системе настроили распределение по фактически потребленному объему молока на соответствующие виды продукции.

  • Прочие операции

1) Учет коров и производства собственного молока

2) Учет ДС

3) Закупка прочих материалов

  • Интеграция с системой бухучета

Реализована автоматическая выгрузка данных большинства хозяйственных операций в системы бухучета для исключения ручного ввода информации силами бухгалтера.


Что это дало?

  • Возможность учитывать возрастающий объем производства силами того же количества людей + выделение у них свободного времени для выполнения других задач по развитию бизнеса
  • Возможность оперативно видеть остатки готового сыра, объем голов на созревании и сроки созревания (в том числе количество зарезервированных голов), что позволило повысить качество обслуживания клиентов
  • Возможность проанализировать себестоимость и маржинальность продукции в разрезе каждого вида сыра и йогурта, а не «котлом», как раньше

Вместо эпилога

В завершение хочется сказать, что опыт получился интересный и полезный (как для клиента, так и для нас). Получается, что с помощью «1С» фермерские хозяйства могут повысить оперативность и прозрачность своего базового оперативного учета относительно быстро и недорого.

 

Сейчас мы работаем над отраслевым коробочным решением для небольших фермерских хозяйств по производству сыров, чтобы они, как и более крупные компании, могли еще более грамотно и эффективно управлять своим производством. Как только получим первые отклики от клиентов – поделимся.

Всем неравнодушным к своему благородному делу — накормить страну, хочется пожелать успехов в их нелегком труде. Если будет нужна помощь для повышения эффективности вашей работы – обращайтесь, будем рады помочь!

Алена_Константа

Bezyimyannyiy-1-mini-2.jpg

 

В конце 2018 года переработчиков молока захлестнула волна беспокойства в связи с предстоящей обязанностью перейти на учет готовой продукции в ГИС «Меркурий». И произошло это уже ни в первый раз. Причина тому – отложенное до июля 2019 г. вступление в силу закона + неофициальные новости от Минсельхоза о более раннем старте работы молочников с электронными ВСД.

 


«Минсельхоз РФ рассчитывает, что готовая молочная продукция с апреля 2019 года будет учитываться в системе электронной ветеринарной сертификации «Меркурий». — Сообщила журналистам замминистра сельского хозяйства Оксана Лут (источник — milknews.ru).

А вскоре и на сайте «ВетИС» открылось активное обсуждение грядущих изменений. Символично, что именно 1-ое апреля установлено как очередной срок, когда от молочных предприятий ждут включения в работу с электронными ВСД. В свете того, что это уже далеко не «первое предупреждение», сделанное Минсельхозом, не является ли оно первоапрельским розыгрышем?:)

 

Впрочем, шутки в сторону. Сегодня хочется поговорить о явных трендах госконтроля, которые прослеживаются для производителей продуктов питания. Ведь «Меркурий» — не единственный внешний контролер, которому необходимы полные данные обо всех этапах переработки в рамках цикла преобразования сырья в готовый продукт, ложащийся на полки магазинов.

Как первопричина ужесточения контроля с внешней стороны была обозначена борьба с фальсификатом, недобросовестными производителями продуктов питания и забота о конечном потребителе. Благое намерение. Однако при этом остается непонятным – возможно ли достичь реального контроля прослеживаемости сырья на молочном и мясном производстве? Не станет ли это поводом для фальсификации итоговых данных учета в информационных системах предприятий?

 

Требования и тренды

Попробуем просуммировать – у кого есть требования к производителям продуктов питания по предоставлению данных о движении сырья?

 

  • Россельхознадзор

Требование для экспортеров продуктов питания обеспечить прослеживаемость сырья + ГИС «Меркурий» с его обязательной ветеринарной сертификацией для мясников и молочников

  • Сетевые клиенты

Требования по маркировке готовой продукции и партионному учету от сырья до выхода с производства и далее.

  • ХАССП

Давно уже не новые стандарты для пищевого производства, но забывать про них не стоит.

  • ЦРПТ

Пока ещё находящаяся на пилотной стадии, но грозящая стать обязательной для многих цифровая маркировка и обязательность прослеживаемости товаров в России и ЕАЭС. Сейчас маркируются только меховые изделия и алкоголь. А в будущем это якобы потребуется и от остальных производителей товаров повседневного спроса (в 2019 г. – для табака, обуви, некоторых видов одежды, шин и покрышек, фотокамер и ламп-вспышек).


 

Появится ли что-то еще — пока трудно загадывать. Но тренд контроля за движением сырья и производителями товаров повседневного спроса, в т.ч. производителями продуктов питания отслеживается явно. До первопричин и бенефициаров такого контроля на данный момент докопаться все равно не удастся, поэтому приходится рассматривать все как факт.

Нам, как автоматизаторам пищевых производств, за прошедший год регулярно приходилось сталкиваться с запросами – «помогите настроить и автоматизировать учет для Меркурия/аудита сетей/прослеживаемости по ХАССП и т.д.». При этом и клиент, и мы понимаем, что пользы бизнесу от автоматизации немного – это всего лишь исполнение внешних требований со стороны проверяющих органов, которым можно транслировать не реальные данные о происходящем на производстве, а всего лишь данных в том виде, который будет их удовлетворять и одновременно не мешать работе предприятия.

 

А ведь организация достоверного оперативного учета движения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции на предприятии может принести немало пользы для управленцев на производстве/складах и ТОП-менеджменту. Ибо помимо внешних требований со стороны проверяющих органов есть фактор конкуренции на рынке. И чтобы «не выпадать из рынка», надо:

  • понимать эффективность работы своего предприятия,
  • контролировать-минимизировать потери на производстве и складах,
  • обеспечивать высокое качество готовой продукции и стандартизировать процессы для снятия зависимости от «талантов» исполнителей на местах.

 

Сразу стоит оговориться, что многие предприятия в определенном виде получают информацию о том, сколько сырья принято, сколько выпущено полуфабрикатов и готовой продукции и т.д. Но! Стоит сделать акцент именно на оперативности, полноте, достоверности и объективности этой информации, т.к. у многих производство (а у кого-то и склады) остаются «черным ящиком» из-за ручного контроля внутренних процессов с помощью журналов.


 

В противоположность ручному учету наличие автоматизированной системы учета решает все эти проблемы. Вот и получается, что наличие внешних требований является хорошим стимулом для наведения порядка у себя на предприятии и повышению эффективности производства, а далее, как следствие этого, и конкурентоспособности конечного продукта на рынке.

Прошлогодняя практика внедрения ГИС «Меркурий» у мясопереработчиков показала, что многие до последнего откладывают изменения у себя на предприятии, а преступают к реорганизации только когда становится понятно, что тянуть с обеспечением внешних требований больше нельзя. А ведь для средних и крупных производителей продуктов питания внедрение автоматизированной системы, которая способна будет обеспечить одновременно и внешние (от проверяющих) и внутренние (от управленцев) требования учёта — это вопрос усилий, времени (более 2-3 месяцев) и денег. При этом те, кто реализовал у себя оперативный учет задолго до «Меркурия» и сетей, не испытывают сложности с отправкой необходимых данных в любую систему отчетности (внутреннюю или внешнюю).

 

Вместо завершения

Думайте сами – оставлять все на последний момент или заранее заняться наведением порядка на своем предприятии. За нашими плечами опыт реализации самых различных схем учета у средних и крупных производителей продуктов питания. Мы имеем в своём арсенале не только знания «как это сделать?», но и готовые программные решения, которые позволят вам быстро реализовать задуманное. Если потребуется помощь специалистов – обращайтесь. Мы найдём способ как вам помочь.

 
Алена_Константа

5c46b702b7a30_2.png.3118ab9f054694dbcfc90ca5b4f38bec.png

 

«1С» официально объявила, что в скором времени завершит поддержку широко используемого на территории РФ продукта «1С:Управление производственным предприятием». Ну и как следствие - всех его отраслевых версий.

 

Это заставило многих использующих это ПО задуматься о том - что же им делать? «1С» со своей стороны предлагает как стандартное решение переходить на свой новый флагманский продукт «1С:ERP». Однако стоит остановиться и порассуждать - единственный ли это вариант развития событий? Попробуем разобраться с этим вопросом на примере условного производителя продуктов питания (так как мы работаем именно с такими клиентами, то и адресуем этот материал именно им).

 

Итак, на входе у нас молокозавод, автоматизированный на «1С:Молокозавод» (отраслевое решение на базе «1С:Управление производственным предприятием»). Продукт внедрён в компании ещё в 2010 году. На старте были автоматизированы только базовые функции: оперативный учет отгрузок и бухгалтерский учет. Но за прошедшее время предприятие развивалось и в процессе эксплуатации был автоматизирован целый ряд функций, обычно используемых на практике у других пищевых производств:

 

·         работа с клиентами через EDI

·         транспортная логистика

·         процессы маркировки логистической упаковки

·         процессы наборки на складе с использованием терминалов сбора данных

·         пакетная печать отгрузочных документов

·         оперативный учет на производстве с автоматизированными рабочими местами для операторов

·         налоговый учет

·         управленческая отчетность

 

И это только крупные блоки…

К текущему моменту времени информационная система стала «скелетом», обеспечивающим работу предприятия в соответствии с требованиями рынка. И замена продукта с таким количеством настроек и доработок – это уже совсем не замена системы только бухгалтерского учета, которая не сильно влияет на операционную деятельность. За один подход выдернуть этот «скелет» из организма организации и вставить новый, пусть даже много лучший чем старый, невозможно. Как же быть?

 

Чтобы перейти к возможным сценариям перехода с «1С:Молокозавод» в такой степени использования на другие программные продукты проясним 2 пункта:

 

1)      В любой информационной системе выделяется как минимум 2 слоя:

a.       Оперативный учет, обеспечивающий функционирование бизнес-процессов предприятия (приемка сырья, попередельный выпуск полуфабрикатов и готовой продукции, складские процессы, транспортная логистика и т.д.)

b.       Финансовый учет, который на основании данных оперативного учета, интерпретируя их через учетную политику, подготавливает финансовую отчетность (бухгалтерский учет здесь рассматривается как один из видов финансового учета)

 

2)      Когда речь идёт про прекращение поддержки «1С:УПП», то разговор в первую очередь идет про прекращение обновлений форм бухгалтерской отчетности. Доработанный и настроенный функционал оперативного учета при этом никак не пострадает.

 

Итак, исходя из вышесказанного, рассмотрим возможные сценарии перехода с «1С:УПП»:

 

1)      Бухгалтерия завода переходит на «1С:Бухгалтерия предприятия», оперативный учет без изменений.

 

// При реализации такого сценария мы не трогаем оперативный учет и оставляем его в «1С:УПП» на видимом горизонте времени, а для решения задач бухгалтерского учета внедряем стандартную «1С:Бухгалтерия предприятия» + настраиваем выгрузку оперативных данных в неё из «1С:УПП». Да, в таком варианте появляется это страшное слово интеграция, которого многие боятся. Но практика реализации такого сценария показывает, что сложности интеграции связаны, как правило, не с самим фактом её наличия, а с её плохой реализацией (либо на методологическом уровне, либо на техническом).

Такой сценарий самый быстрый и самый дешёвый, но при этом для большинства компаний я бы порекомендовал именно его.

 

2)      Бухгалтерия переводится на «1С:ERP» или «1С:Комплексная автоматизация 2.0» (в текущей реализации - немного упрощённая версия «1С:ERP»), оперативный учет без изменений.

 

// Данный сценарий отличается от предыдущего только программным обеспечением, выбранным для ведения бухгалтерии. При этом такой сценарий видится неоправданно усложнённым в большинстве случаев (хотя бывают, конечно, исключения, когда это оправдано). Выбор такого сценария, на мой взгляд, оправдан только если вы планируете развитие системы бюджетирования после автоматизации финансового учета. При этом вам должна нравится модель бюджетирования, заложенная в «1С:ERP», и вы не хотите разделять базу финансового учета и базу бюджетирования.

 

3)      Переход с «1С:УПП» на «1C:ERP» и в части оперативного учета и в части финансового учета.

 

// Это самый рекламируемый компанией «1С» и самый «интересный» для тех, кто будет его реализовывать, сценарий (читай - самый сложный и самый спорный). Если компания хорошо представляет себе процесс перехода, который для среднего предприятия на практике займёт примерно 2 года и порядка 10 млн рублей, то это одно дело. Однако если компания рассчитывает поменять свой «скелет» за 3-6 месяцев (такое ощущение может создаться на основании не всегда достоверной рекламы), то её ждёт разочарование и с большей долей вероятности финансовые потери, связанные с существенными сбоями в операционной деятельности.

 

Затевать такой сценарий только для решения задач обеспечения обновляемости бухгалтерской отчетности точно не целесообразно. А вот если стоит задача повышения уровня упорядоченности и автоматизированности операционной деятельности взамен текущих процессов на «1С:УПП», то мы рекомендуем рассматривать специализированные программные решения, которые уже несут в себе принятые отраслевые практики и за счет этого обеспечивают более быстрое и менее стрессовое внедрение. Для примера, раз уж в статье идёт речь про молокозавод, можно посмотреть на решение для сыродельных предприятий или с решением по автоматизации складов готовой продукции.  

 

Конечно я выделил только основные варианты сценариев, которые возможны на практике (и при этом у них может быть масса вариаций), но, думаю, общая концепция понятна.  Главное, что бы мне хотелось – это чтобы вы понимали - для чего вы планируете изменение платформы автоматизации. И уже исходя из этого выбирали наиболее прагматичный путь.

 

P.S. В последнее время нам как внедренцам на волне обновления линейки программных продуктов «1С» (в т.ч. и отказе от поддержки «1С:Комплексная автоматизация» и «1С: Управление производственных предприятий») все чаще приходится сталкиваться с всплеском активности в задачах автоматизации у производителей продуктов питания.

При этом всё чаще встречаемся с ситуациями недооценённых внедрений, наносящих ущерб и бизнесу, и людям, выполняющим эти проекты.

 

Надеюсь, что эта статья хоть немного добавит некоторого здорового скепсиса при вашем выборе смены платформы автоматизации и уменьшит количество неудачных проектов.

 

Если кто-то попал в такую неудобную ситуацию и не может определиться с планом замены текущей 1С:УПП, то можете обращаться к нам, и мы подскажем – какой конкретно вариант будет наиболее удобный и менее болезненный для вашей компании.

Алена_Константа

20265_original.jpg

 

После одного из наших проектов автоматизации участка специй на мясокомбинате пришла мысль, что хороший технолог на пищевом производстве – как шеф-повар в ресторане :). Он точно знает какие нужны ингредиенты и какие добавки нужно использовать, сколько и в какой последовательности жарить/парить/варить – чтобы сделать вкусный, по возможности недорогой, но главное — качественный продукт.

Все это хорошо в теории, но когда технология приготовления продукта передается на исполнение цеховым рабочим, то встает непростой вопрос – как обеспечить то же «шефское» качество продукции на промышленных объемах производства? Для этого описывается технология (рецептуры и параметры процесса обработки), проводится инструктаж-обучение рабочих,продумываются мотивация и показатели, вводится контроль процесса со стороны мастеров и контролеров, и пр. И все это правильно и необходимо. Но к сожалению– не всегда достаточно.

 

Но есть и другой способ! Обеспечение (и даже повышение) качества продукции – за счет автоматизации контроля соблюдения технологии и рецептур – это одна из основных задач MES-системы.

 

К справке, MES-система –автоматизированная система внутрицехового управления производством, которая помогает начальнику производства и технологу сокращать потери и обеспечивать необходимое качество продукции.

 

Летом текущего года один наш клиент (быстрорастущий мясокомбинат Нижегородской области) пришел к пониманию,что в управлении производством требуются изменения, и замахнулся на внедрение системы внутрицехового управления производством.

 

Первым шагом было решено автоматизировать участок специй для решения следующих задач:

 

  1. Полная идентификация партий поступающих специй и ингредиентов
  2. Формирование заданий на подготовку комплектов специй на основании сменного задания на производство
  3. Расчет потребности объема специй под сменное задание
  4. Учет наборки комплектов специй с автоматизированным контролем рецептуры и веса ингредиентов. Учет комплектов специй в нескольких пакетах
  5. Учет передачи комплектов специй на участки переработки
  6. Учет остатков специй («россыпью» и в комплектах)на участке набора специй
  7. Учет инвентаризаций

 

Общая схема решения выглядит следующим образом:

 

it-pioneryi-ris1.png

Рисунок 1. Общая схема автоматизации участка специй

 

Ключевой инструмент в решении – это АРМ наборки комплектов специй по рецептуре. С помощью этого инструмента как раз производится контроль состава и объема ингредиентов, которые закладываются в комплект специй.

 

Рабочее место комплектовщика оборудовано:

  • сенсорным экраном для удобной работы с заданием и подтверждением его выполнения 
  • сканером штрих-кода, которым сканируется этикетка партии очередной специи, набираемой в комплект 
  • весами, на которых взвешивается очередной ингредиент, и вес сразу передается и учитывается в системе 
  • термопринтером этикеток, на котором при завершении наборки печатаются этикетки и клеятся на пакеты с набранным комплектом специй

 

Bezyimyannyiy-1.png

Рисунок 2. Автоматизированное рабочее место комплектовщика

 

Как это работает?

1. Комплектовщик выбирает в «1С» очередное задание на наборку специй, где ему открывается окно с рецептурным составом данного комплекта и плановым объемом ингредиентов, которое соответствует объему замеса из сменного задания на производство:

 

risunok3-it-pioneryi-1024x680.png

Рисунок 3. АРМ наборка по рецептуре

 

2. Комплектовщик берет первый из взвешиваемых ингредиентов, сканирует этикетку партии с мешка –и система проверяет – есть ли данный ингредиент в рецептуре набираемого комплекта. Если проверка не прошла – система подсказывает об этом. Если прошла– предлагает продолжить взвешивание.

 

3. Комплектовщик начинает отвес специй, в процессе которого в «1С» с весов сообщается набранный вес. Комплектовщик подтверждает завершение отвеса, и система проверяет –соответствует ли набранный вес плановому с учетом погрешности весов. Если проверка не прошла – система сообщает об отклонении.

 

4. Таким образом происходит отвес и добавление в комплект каждого ингредиента. После завершения комплектовщик подтверждает окончание наборки комплекта и печатает этикетки на все пакеты.

 

Благодаря такой организации работы с комплектацией специй:

 

  • наборщику не нужно помнить или хранить вокруг себя талмуды с рецептурами, так как все актуальные рецептуры и их изменения хранятся в системе и интерактивно используются в процессе комплектации 
  • система встроена в процесс комплектации и помогает наборщику не допустить ошибку как по составу рецептуры (за счет сканирования этикеток партий и контроля остатков специй), так и по объему закладываемой специи (за счет интеграции с весами и проверке набранного объема заложенному нормативу) 

 

И пусть пока не на всем производстве, но на первом участке, с которого наш клиент решил запускать MES-систему – появляется гарантия рецептурного состава, а значит качества будущего продукта.

Алена_Константа

Сегодня мы затронем область, которая по опыту нашего общения с компаниями сектора FMCG наименее технологизирована и автоматизирована (но при этом является ключевой для развития любого предприятия) – продажи.

В последнее время запросы на автоматизацию а-ля «хотим внедрить CRM» всё чаще слышны от наших клиентов. При этом практически никто из них не может сказать – что такое CRM для производителя продуктов питания и чего они от этого хотят? Что ж, попробуем добавить ясности в этот вопрос.

 

CRM2.jpg


О ком речь?

Модели управления продажами серьезно отличаются для производителей разного масштаба с разной территорией представленности. Поэтому, чтобы не вносить путаницу, сразу оговорюсь – сегодня будем рассматривать только управление продажами для тех производителей, которые:

  • продают несколько товарных категорий
  • работают в нескольких регионах через разные каналы
  • ставят для себя цели расширения продаж, а не просто работают по принципу «продаем то, что само продается»

 


Про товарные категории

При управлении продажами мы выделяем основной объект управления – это одна товарная категория в одной группе планирования клиентов. Как правило, группа планирования – это пересечение канала и региона продаж (см. схему ниже). А для крупных сетевых клиентов вообще логично выделять под каждого клиента один элемент в группах планирования.

1.png.03d52862218343cf9db3e77a1035d1d6.png

Пример выделения товарных категорий и групп планирования клиентов

Хочется отметить что продукты питания – это один из наиболее склонных к корректному планированию товаров, так как потребление имеет самый короткий цикл и высокую повторямость. Однако это относится только к тем продажам, когда мы управляем поставками на полку магазина (или РЦ в случае с сетевыми клиентами).

В случаях же, когда мы продаём посредникам и не управляем/не контролируем поставки на полку, управлять такими продажами мы не можем, поэтому и не будем рассматривать этот вариант (большинство компаний уже осознали, что полагаться в продажах на посредников-перекупщиков или неуправляемых дистрибуторов ошибочно и все стараются выстраивать управляемые каналы продаж).

 


Про структуру продаж

Структура продаж в рамках одной ячейки из вышеуказанной схемы состоит из следующих элементов:

1. Регулярные продажи

  • Тренд регулярных продаж
  • Сезонный элемент продаж (как «+» так и «-» относительно средней статистики продаж по году)

2. Продажи за счет дополнительных активностей

  • Промо продажи (активности в основе которых снижение цены «на полке» в различных механиках акций для стимулирования сбыта)
  • Рекламная поддержка продаж (например, реклама по TV)
  • Коммерческие активности (например, дополнительная мотивация продаванов за фокусные SKU)

 

Исходя из структуры продаж понятно, что для достижения интересующих целевых показателей продаж нам необходимо:

  • спрогнозировать регулярные продажи с учетом тренда продаж, коэффициентов сезонности
  • понимая разницу между целевыми продажами и прогнозом регулярных продаж, запланировать дополнительные активности (чаще всего это бывают промо-акции).

 

При этом мы понимаем, что продавать 1 рубль за 99 копеек любой сможет)) Поэтому задача управления продажами сводится к тому – как с минимальными бюджетами затрат на продажи добиваться выполнения целевых показателей по плану продаж.

 


Про методику планирования продаж 

 На основании нашего опыта автоматизации продаж и исследовании международного опыта (в частности методики планирования продажи операций) мы разработали методику планирования/управления продаж, представленную на схеме ниже.

5c010f2764d9e_.thumb.jpg.48f8f240894a580438b7dee08f24f05b.jpg

У ряда компаний уже реализована подобная схема планирования/управления продажами, но это сделано в Excel (и даже если частично в «1С» что-то сделано, то большинство оперативной работы всё равно ведется в Excel). Мы же разработали полноценную модель в рамках нашего отраслевого продукта на базе «1С» для производителей продуктов питания — «K2FRESH».

Если ваше видение продаж коррелирует с представленной выше схемой, то наше программное решение станет для вас существенным подспорьем на пути к технологизации и автоматизации продаж.


P.S. Управляйте продажами зряче и продавайте больше! А если вопросов все еще больше чем ответов – обращайтесь и мы поможем.

CRM2.jpg

Алена_Константа

AUYpg725VZY-768x499.png

 

За последний год производители продуктов питания с завидной регулярностью получали новые требования и от сетевых клиентов, и от государственных контролирующих органов. При этом требования эти постоянно менялись и многие запутались – что же нужно предоставить клиентам и государственным контролерам? А так как нет ясного понимания – какую информацию нужно предоставлять, то ещё менее понятно – какие изменения нужно внести в свои процессы логистики чтобы обеспечить себя необходимой информацией (в первую очередь). И уже при необходимости быть готовыми поделиться ей с внешними потребителями.

 

Для начала разберёмся – какие требования актуальны для производителей со стороны клиентов и контролирующих органов:

 

  1. EDI. Эта аббревиатура уже давно не в новинку для большинства поставщиков. Если ранее этот инструмент использовался для приёма заказов от клиентов, то в 2017 году сетевые клиенты начали требовать отправку уведомлений об отгрузках и в ответ начали присылать уведомления о приёмке. В дальнейшем сети с этими уведомлениями сравнивают отправленные им электронные накладные. А в 2018 году появились еще и требования по отправке SSCC-кодов транспортных упаковок.

     

  2. Маркировка транспортных мест. Требования по маркировке готовой продукции и ее упаковке были и ранее, но в 2018 году для корректной обработки электронных ветеринарных сертификатов и оптимизации своих процессов сетевые клиенты сформировали новый набор требований по маркировке, которая должна позволить через штрихкод считать необходимую клиенту информацию (о товаре, дате производства, партии производства, количестве товара). На данный момент времени требования от сетей всё ещё не устоялись и, следовательно, многие производители до сих пор их не реализовали.

     

  3. ГИС «Меркурий». Если с сетевыми клиентами кто-то не работает и его не касаются требования сетей, то требования государства не может игнорировать никто и это нововведение 2017 г. об обязательности оформления электронных ветеринарных сертификатов касается почти всех (в большинстве своем – переработчиков мяса и молока). Задача отправки информации в ГИС «Меркурий» не так сложна (есть вариант и ручного оформления в ВЭБ-версии и автоматизированной отправки через программные решения). Проблемными являются только те случаи, когда клиенты отправляют сотни или тысячи накладных, так как сервера «Меркурия» не всегда позволяют оформить такой объём отгрузок с учетом всех требований законодательства за разумное время. Одна только задача получения данных по отгружаемой продукции в разрезе номенклатуры, количества, даты производства, партии производства, SSCC-кода транспортной упаковки требует изменения производственных процессов и процессов на складах.

 

Для обеспечения целостности системы логистики целесообразно рассматривать все требования в совокупности.

 

Что ж, выделим ключевые участки учета в логистике, которые влияют на обеспечение реализации требований внешних потребителей, и разберём как их можно реализовать:

 

1. Маркировка транспортных мест и формирование монопаллет

 

Тут возможны разные варианты – от простой ручной печати этикеток на весах до автоматизированных маркировочных комплексов. Нам, как наиболее прагматичный вариант, видится оснащение рабочего места маркировки информационным киоском с принтером этикеток для продукции с фиксированным весом. А в случае с весовой продукцией – то же рабочее место, но с дополнительным подключением весов. Такой вариант позволяет минимизировать ошибки оператора, так как ему нужно только указать выпускаемую продукцию, а система сама сформирует этикетку по всем требованиям, указанным в нормативно-справочной информации. Таким же образом учетная точка на этапе маркировки позволяет фиксировать выпущенный с производства объём продукции в разрезе всех необходимых аналитик. А это уже может быть использовано для отражения соответствующих операций в ГИС «Меркурий» (для тех, кого это требование касается).

 

В случае целесообразности в момент выпуска можно сразу же формировать монопаллету с присвоением ей SSCC кода и печатью паспорта паллета (при отгрузках монопаллетами в таком варианте нам не нужно будет дополнительно маркировать паллеты, а можно будет лишь просканировать SSCC-код).

 

Info-kioskprinter-e%60tiketokvesyi-1024x791.png

 

Рисунок 1. Рабочее место, оборудованное информационным киоском, принтером этикеток и весами

 

2. Наборка продукции под клиентов и формирование сборных паллет

 

При наборке продукции под заказ клиента удобно использовать бумажную наборную ведомость, на основании которой выполняется непосредственно сборка (возможен вариант, когда заказ на наборку сборщик получает в электронном виде на ТСД). И уже после фактического набора в зоне комплектации работник склада сканирует с помощью терминала сбора данных сначала наборную ведомость, и далее – сканирует транспортные места продукции. Обращу внимание – здесь не рассматриваем вариант отгрузки штучной продукции (мы сторонники уменьшения транспортного места при необходимости, но не сторонники штучной отгрузки).

 

После сборки полной паллеты сборщик формирует SSCC-код паллеты и печатает паллетный лист. При необходимости готовая паллета может ставиться на напольные весы, с которых система будет считывать вес брутто и указывать его в паллетном листе.

 

                                                                         rpopo.png

 

Рисунок 2. Терминал сбора данных (ТСД)

(Мы рекомендуем применять ТСД с большим экраном (при этом не нужны кнопки, управление ТСД аналогично смартфону) и работать со специализированными формами 1С непосредственно с ТСД через WI-FI.).

 

Как мы видим на реализацию требований влияют только 2 участка учета на складе, и их реализация не является неразрешимой проблемой. Однако в виду запутанных требований от внешних потребителей становится проблематично сформировать лаконичные требования к маркировке и учету отгрузки. Поэтому и происходит некая путаница с тем – кому, что и как надо сделать, чтобы удовлетворить требования покупателей и контролирующих органов.

 

Мы уже не раз реализовали такие схемы учета и имеем в своём арсенале не только знания – как это сделать, но и готовые программные решения, которые позволят вам быстро реализовать задуманное. Если для вас актуальна рассмотренная задача, то обращайтесь – мы вместе найдём способ как вам помочь.

Алена_Константа
nZKMGTEeLA54jxAyuJfwyiVQ42FhEZPzzjT6UXVE

 


ПРОСЛЕЖИВАЕМОСТЬ? ЭТИМ ТОЧНО НУЖНО ЗАНИМАТЬСЯ?

Прослеживаемость в пищевом производстве – это средство обеспечения требований пищевой безопасности. В случае (не дай Бог) возникновения проблем с качеством продукции и угрозы здоровью потребителей – предприятие-производитель должно:

 

  1. Правильно понять – в какой партии выпущенной продукции возникла проблема, т.е. идентифицировать и локализовать проблемные партии продукции (на своих складах и в отгрузках клиентам)
  2. Восстановить информацию:
    •  
    • из каких партий сырья и материалов была произведена проблемная партия продукции
    • через какое оборудование и через чьи руки прошла проблемная продукция в ходе производства (чтобы провести адресные корректирующие и профилактические мероприятия с конкретным персоналом, причастным к проблемам с качеством продукции
  3. Провести анализ и выяснить, какие партии материально-сырьевых ингредиентов привели к проблемам с качеством продукции
  4. Выяснить – в каких еще партиях продукции были использованы эти некачественные материально-сырьевые ингредиенты и убедиться, что с качеством этой продукции все в порядке
     

Чем точнее в этой рекламационно-претензионной работе будут определены проблемные партии – тем меньший объем продукции необходимо будет проверять и/или отзывать. То есть предприятию вся эта рекламационная работа обойдется меньшими затратами.

 

Не смотря на очевидную пользу для потребителя и выгоды для предприятия – всерьез организацией прослеживаемости производители-пищевики начали озадачиваться в последние 2-3 года. На подавляющем большинстве пищевых производств сейчас организован «журнальный» вариант прослеживаемости: когда все движение сырья и продукции по этапам производства записывается в бумажные «талмуды». И когда возникает вопрос – из чего была сделана сегодняшняя продукция или в какую продукцию вошло сырье, купленное у конкретного поставщика – происходит либо нудное и скрупулёзное «перетряхивание» журналов, либо умышленное лукавство и волевое «назначение виноватых» (как партий сырья или материалов, так и людей).

 


ДЛЯ КОГО НУЖНА ПРОСЛЕЖИВАЕМОСТЬ

 

Нарастающий интерес последних лет к организации и автоматизации прослеживаемости в производстве у пищевиков связан в первую очередь с ужесточением требований сетевого ритейла. Сети проводят собственные аудиты процесса производств, технологии и прослеживаемости, результаты которых определяют коммерческие условия дальнейших отношений производителя с сетью. Это стимулирует производителей искать способы соответствовать требованиям сетей.

 

В ту же сторону внимание переработчиков мяса и молока направляет Россельхознадзор со своими законодательными инициативами по внедрению ФГИС Меркурий: для погашения ветеринарных сертификатов переработчики жиров животного происхождения должны сопоставлять из какого сырья была произведена продукция. А после внедрения и по мере дальнейшего развития ФГИС Меркурий отраслевые эксперты ожидают, что требования к точности этого сопоставления будут повышаться.

 

Помимо внешних мотиваторов наиболее продвинутые предприятия хорошо осознают и свои внутренние профиты от наличия адекватной прослеживаемости. Это и сокращение затрат на претензионную работу, и имиджевые преимущества перед конкурентами.

 

Так или иначе наличие адекватной организации прослеживаемости – это явный отраслевой тренд, который сейчас дает набор конкурентных рыночных преимущества, а в ближайшей перспективе обещает стать гигиеническим условием существования промышленного пищевого производителя на рынке.

 


ОПЕРАТИВНЫЙ УЧЕТ В MES-СИСТЕМЕ – ОСНОВА ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОСЛЕЖИВАЕМОСТИ

 

В своей предыдущей статье я рассказывал про подходы к организации системы оперативного учета на пищевом производстве – что и как нужно сделать, чтобы организовать и внедрить MES-систему.  А сегодня я расскажу, как MES-система у нашего клиента (цех глубокой переработки мясного сырья), внедренная в соответствии с рекомендованными нами подходами, обеспечила клиенту основу для получения прослеживаемости производства.

К проекту внедрения MES-системы наш заказчик определил следующие ключевые цели и задачи:

 

  • Оперативный попередельный учет технологических этапов производства продукции, в том числе:
    1.  
    2. Учет объемов выработки полуфабрикатов и продукции с разделением на производственные партии
    3. Учет фактически использованных объемов и партий сырья и полуфабрикатов для выработки продукции
    4. Контроль и анализ потерь и выходов продукции

 

  • Соблюдение технологии и стандартизация качества продукции за счет:
    1.  
    2. Рецептурного контроля формирования сырьевых и материальных комплектов
    3. Контроля технологических параметров и времени обработки партий продукции на ключевых этапах переработки, влияющих на качество продукции или показатели выхода
    4. Обеспечения своевременного и упорядоченного по дате выработки движения и обработки партий сырья и полуфабрикатов

 

При решении первой группы задач проекта была организована идентификация (этикетирование с использованием штрихкодов) парий поступающего в цех сырья и выпускаемой продукции и внутрицеховых полуфабрикатов. А далее, используя идентифицирующие этикетки, на каждом контролируемом переделе производства был обеспечен оперативный автоматизированный учет выработки партий продукции и использованных при производстве партий сырья.

 

Таким образом, организованные процессы достоверного учета движения и переработки сырья и полуфабрикатов в производстве сформировало связку «партия сырья – партия продукции» для каждого передела. А накопление этой информации в системе за любой день и смену позволило, используя алгоритм разузлования, получить желаемую прослеживаемость – отчеты, которые показывают:

 

  • Из чего (каких партий сырья и материалов) была произведена конкретная партия продукции
  • В какие партии продукции вошла конкретная партия сырья.
     

Вариации полученных отчетов позволили проанализировать информацию по прослеживаемости как в древовидной форме (показывая историю появления промежуточных цеховых полуфабрикатов, даты их выработки и бригады рабочих), так и в линейной – когда показывается какое покупное сырье было использовано в продукции (без промежуточных переделов).

 

Отслеживание истории продукта:

(для просмотра изображения — нажмите на него левой кнопкой мыши)


nZKMGTEeLA54jxAyuJfwyiVQ42FhEZPzzjT6UXVE

 

nZKMGTEeLA54jxAyuJfwyiVQ42FhEZPzzjT6UXVE

 

nZKMGTEeLA54jxAyuJfwyiVQ42FhEZPzzjT6UXVE

 

Отдельный вопрос в теме организации прослеживаемости – это какое оборудование можно-нужно использовать в связке с MES-системой, чтобы процесс оперативного учета был действительно оперативен, объективен и не зависим от конкретных исполнителей. Об этой теме мы уже говорили здесь. А позднее напишем материал с описанием конкретных решений у конкретных предприятий по переработке мяса, молока и производству сыра.

 


В ЗАВЕРШЕНИЕ

 

Оглядываясь на наш опыт общение с клиентами в последнее время хочется сказать, что многие производители продуктов питания задумываются об организации прослеживаемости на своих предприятиях, но не знают с чего начать и как обеспечить эту прослеживаемость. Для всех наших последних проектов внедрения MES-систем на производствах организация прослеживаемости – это обязательная составляющая. Так что, если вдруг возникнут вопросы – вы знаете к кому обращаться ;-).

Алена_Константа

1795463433001_4569788467001_BACK-TO-THE-

 

Многие из вас, уверен, хотя бы раз в своей профессиональной карьере участвовали в проекте внедрения новой информационной-учетной системы. И, уверен, эти воспоминания почти для каждого вызывают неприятный холодок, легкую дрожь или внутреннее съеживание. Словом, воспоминания не из приятных.

 

Я искренне завидую тем счастливцам, кто запускал систему в эксплуатацию спокойно, ровно, без ненормированного рабочего дня, авралов-пожаров, употребления разнокалиберных нервовыпрямляющих препаратов. Вы – счастливчики по обстоятельствам или по призванию, вы – белые вороны в рядах внедренцев изменений, вы – люди «стальные яйца  нервы». Но, скорее всего, вы – вымышленный и несуществующий в реальности персонаж :)

 

Теперь шутки в сторону и перехожу к сути. Сегодня хочу поделиться с вами советами из своего опыта внедрения автоматизированных систем (10+ лет подобных «приключений»), который поможет вам и окружающим вас людям не только пережить этот переходный период, но и осмыслено приложить свои усилия для гладкого перехода в светлое будущее под названием «промышленная эксплуатация новой информационной системы».

 


0. ФОРМИРУЙТЕ АДЕКВАТНЫЕ ОЖИДАНИЯ К ПРОЦЕССУ ЗАПУСКА СИСТЕМЫ В ЭКСПЛУАТАЦИЮ

 

404a38e6882fa1e2d458425467929c33_still_t

 

Нужно понимать, что внедрение информационной системы – это серьезные изменения: в деятельности компании, в работе людей, в подходах и способах выполнения производственных задач. А любое изменение – это преодоление, порой с элементами стресса. И это не только для вас – надо учитывать общее количество сотрудников-пользователей системы, у которых меняется привычный способ работы.

 

Поэтому нужно сразу настроиться – легко запуск в эксплуатацию происходить не будет. Почти наверняка будет трудно (особенно на первых порах). Однако после отладки системы, завершения переходных процессов, выработки привычки к новым подходам, работа станет не только легче, но и результативней и эффективней. Это должно вас подпитывать силами в нелегком переходном процессе.

 


1. ПОДГОТОВЬТЕ ПЛАН ЗАПУСКА

 

martian_still_tmp.jpeg

 

 

Подготовка плана запуска – непростая задача, особенно когда речь идет о запуске крупной функциональной задачи в системе с большим количеством запускаемых операций и/или пользователей. Но раз Вы подошли к этапу запуска – в вашей команде неизбежно должны быть люди, которые способны определить – ЧТО должно быть запущено (состав операций, функций, задач) и КАК должен проходить запуск (из каких этапов/вех).

 

Хорошим примером ответа на вопрос ЧТО? является модель описания информационной системы, приведенная в одной из наших предыдущих публикаций. Если к моменту запуска системы в эксплуатацию такое описание внедряемой системы будет у вас в наличии, то оно (описание) отлично поможет оценить полноту состава запускаемых операций.

 

Кроме ревизии состава запускаемых операций в плане запуска нужно предусмотреть – в какой последовательности будут запускаться функции и операции, а также – какие необходимо выполнить подготовительные работы для начала работы пользователей: завести пользователей и назначить им права, внести начальные остатки и т.д.

 


2.  ПОДГОТОВЬТЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПУСКОМ

 

iron-man_still_tmp.jpeg

 

Основными инструментами управления запуском являются:

 

  1. Чек-лист операций конкретного пользователя. Чек-лист позволяет проконтролировать как возможность выполнения пользователем операций (может или нет), так и полноту (все операции выполняются или не все).
  2. Журнал учета инцидентов. Журнал – это место регистрации, хранения и ведения списка вопросов и их решений. У пользователей в ходе запуска могут возникать вопросы и проблемы разного калибра. И нужно обязательно иметь инструмент ведения списка задач, требующих отложенного решения.

 


3. РАСПРЕДЕЛИТЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПЕРВИЧНУЮ КОНСУЛЬТАЦИОННУЮ ПОМОЩЬ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯМ И ЗА РЕШЕНИЕ СЛОЖНЫХ ВОПРОСОВ

 

65052e85bdf6b549fb775e68d1558194__980x_s

 

В большинстве наших проектов мы делим команду внедрения на два эшелона:

 

  1. Первая линия поддержки – это специалисты к которым непосредственно обращаются конечные пользователи со своими вопросами по работе с системой. Крайне важно, чтобы:
    • количество таких специалистов на поддержке было достаточно для оперативной реакции на вопросы пользователей. Особенно на первых 2-3 интенсивных неделях запуска
    • каждый пользователь знал к кому обратиться со своим конкретным вопросом
  2. Вторая линия поддержки – это интеллектуальный штаб для решения сложных вопросов или инцидентов пользователей, которые не могут быть оперативно отработаны в режиме «вопрос-ответ».

 


4. ПРОГОВОРИТЕ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ И ЗОНЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ СО ВСЕМИ УЧАСТНИКАМИ ПРОЦЕССА

 

iko8s148q7_still_tmp.jpeg

 

Этот совет (как и первый) связан с психологической подготовкой проекта. В основе страха (порой подсознательного) для большинства людей лежит не масштаб предстоящих изменений, а неопределенность, которая в них скрыта. Например, проводились исследования, показывающие, что студентов меньше беспокоит грядущая сессия, если у них составлен план подготовки к ней.

 

Поэтому, когда вы проделали предыдущие подготовительные задачи, обязательно соберите всех участников запуска (самое главное – пользователей) и объясните максимально подробно – КАК будет происходить запуск, КТО и ЗА ЧТО отвечает, К КОМУ обращаться при возникновении вопросов.

 


ВМЕСТО ЗАВЕРШЕНИЯ

 

Хороший вопрос – когда заканчивается запуск? «Когда все станет хорошо» — частый и вполне ожидаемый ответ пользователей/заказчика. Но поскольку мы говорим про управляемый, а значит измеримый результат, то надо отвечать на этот вопрос конкретней.

 

В своих проектах границей окончания запуска мы считаем следующие критерии:

 

  1. Каждая из запланированных к запуску операций выполняется (или может быть выполнена) в системе в соответствии с определенной для нее периодичностью
  2. Устранены инциденты, не позволяющие операции выполняться в рабочем режиме

 

Это далеко не полный перечень того, что помогает снизить болезненность процесса запуска системы в эксплуатацию. Однако, если вы возьмете в привычку и практику хотя бы перечисленные выше советы, то разницу относительно предыдущего опыта запуска вы точно сможете почувствовать.

 

Интересных вам проектов внедрения и управляемых запусков!

Алена_Константа

PSHHSHSHHL.png

 

О ЧЕМ РЕЧЬ

Сегодняшний материал будет интересен представителям финансовых подразделений и представителям производства. Впрочем, отговаривать от чтения всех остальных точно не буду. Поговорим о том – как корректно выстроить связку систем финансового и оперативного учета на производстве продуктов питания.

 

Начнем с того, что автоматизированные системы финансового учета (как минимум бухгалтерского) есть почти на всех предприятиях. А в последнее время конкуренция на рыке производителей продуктов питания заставляет активно заниматься внедрением автоматизированных систем оперативного учета для получения более широкого спектра данных и принятия оперативных управленческих решений.

 

И вот тут возникает вопрос – каким образом организовать и автоматизировать контур оперативного учета? Вести все в одной базе и расширять финансовый контур до детальности оперативного? Разделить их так, чтобы оперативные данные велись в одном контуре, а в финансовый только транслировались необходимые аналитики? Вести их в одной базе или в разных?

 

Сегодня мы поделимся своим опытом и подходами к решению этой задачи.

 


ПРИЧИНЫ РАЗДЕЛЕНИЯ СИСТЕМ

 

Мы на практике решали задачу и путем расширения финансового учета до требований детального учета на производство в единой информационной системе, и выполняли проекты, где контуры оперативного и финансового учета были реализованы в отдельных базах.

 

Дело в том, что финансовый и оперативный учет ведутся для разных целей и обладают принципиально разными свойствами, хотя и основываются на одних исходных данных. В свете этого важно решить один из ключевых вопросов – вопрос границы оперативного и финансового учета и момента перехода данных из одной системы в другую.

 

В итоге мы остановились на том, что наиболее экологичное решение – разделять контуры оперативного и финансового учета (и лучше их делать в разных базах).

3 основные причины почему нам видится разделение данных задач на разные подсистемы:

 

  1. Финансовый учет ведется, как правило на основании бухгалтерских документов и с задержкой на 5-20 дней. В то время как для принятия оперативных решений часто надо обладать информацией практически в режиме реального времени.
  2. Системы оперативного учета подстроены под производственные процессы предприятия и изменяются существенно реже нашего «шального» законодательства, поэтому и останавливать систему MES-учета для получения очередного обновления регламентированной отчетности – задача, не несущая никакого профицита для бизнеса.
  3. Режим работы MES-систем должен быть организован 24/7, и, соответственно, нельзя останавливаться, когда идут долгие регламентные процедуры (например, по расчету себестоимости) так необходимые для финансовых служб предприятия.

 

Реализация проектов, где финансовый контур детализировался до оперативного приводил к тому, что финансовый учет существенно усложнялся. Наш опыт реализации проектов оперативного учета привел нас к следующим правилам интеграции подсистем финансового и оперативного учета:

 

  1. Необходимо сворачивать аналитики учета до требуемых для экономического анализа

// Каждому объекту финансовой подсистемы должно быть поставлено в соответствие несколько объектов оперативной подсистемы. Эта связь должна быть использована в дальнейшем при автоматическом формировании документов финансового учета на основании оперативных документов.

 

  1. Упрощайте схемы движения материальных потоков для формирования себестоимости

// Для финансового учета не нужно учитывать все возможные места возникновения затрат и рабочие центры, достаточно взять минимальный объем для получения целевой схемы учета затрат.

 

// Например, когда с точки зрения оперативного учета подразделения детализированы с точностью до производственных участков и цеховой кладовой при них, а в финансовой подсистеме все эти подразделения являются единым подразделением. В этом случае перемещения ТМЦ между участками, а также между участками и цеховой кладовой не попадут в финансовый учет. В финансовом учете будут отражены только агрегированные данные о приходе ТМЦ на подотчет цеху и об отпуске ТМЦ из цеховой кладовой .

 

  1. Определяйте единые точки ввода для справочной информации

// Для каждого справочника (подразделения, продукция, номенклатурные группы и т.д.) надо определить систему, в которой элементы справочника будут первично рождаться. Это позволит избежать захламления справочников «дублями».

 

  1. Откажитесь от счетов учета и прочих «бухгалтерских штучек» в системе оперативного учета

// Непонятные для оперативных работников реквизиты документов могут вводить их в ступор и тормозить скорость работы людей в системе. Такие вещи должны настраиваться для автоматического обмена в рамках интеграции подсистем. При этом надо сохранять возможность ручной корректировки в системе финансового учета (например, счетов учета и статей затрат).

 

  1. Увеличивайте периоды обмена подсистем, но не забывайте про минимальную потребность обеспечения финансового учета первичными данными.

// Такой подход позволит уменьшить нагрузку на систему оперативного учета и увеличить ее производительность.

 

Таким образом, труд финансово-экономических служб существенно упростится, если использовать механизм автоматического формирования финансовых данных на основании оперативных.

 

При таком взаимодействии все технические и экономические службы предприятия получают достоверные и структурированные данные обо всех производственных процессах в режиме реального времени в виде сформированных сводных отчетов в виде таблиц и графических образов.

ODLD-1.png

Еще один момент, на который надо обратить внимание – на каком месте в общей информационной системе предприятия данные должны перетекать из одной системы в другую. Любой документ, отражающий оперативную деятельность в системе – это факт передачи ответственности (в т.ч. материальной). Поэтому важно понять – в каком месте будет происходить фиксация факта передачи этой ответственности.

 

Рассмотрим это на примере операции выпуска готовой продукции на склад. Причем сразу оговоримся, что данная операция подразумевает под собой 2 факта:

 

  1. Отражение выпускающим/передающим подразделением факта выпуска/передачи.
  2. Подтверждение принимающим подразделением факта его получения в полном объеме.

 

Варианты реализации этих операций следующие:

 

  1. Данные операции можно отражать в системе оперативном учете целиком и затем транслировать в систему финансового учета. В данном случае мы имеем проблему в работе приемщика в 2-х системах, так как факт отгрузки будет фиксироваться уже в системе финансового учета.
  2. Можно отражать первую операцию в системе оперативного учета, а подтверждение факта приемки в системе финансового учета. В данном случае придется поддерживать двухстороннюю интеграцию, либо формирование каких-то сводных отчетов из 2-х систем для того чтобы удостовериться в единообразии данных.

 

С точки зрения упрощения работы пользователей второй вариант более удобен, но он требует более грамотного технического подхода и более трудоемок в реализации. Если у вас есть возможность, то лучше склонятся именно к нему.

 


ПЛЮСЫ И МИНУСЫ РАЗДЕЛЕНИЯ КОНТУРОВ УЧЕТА

 

  1. Плюсы

a. Уменьшение ручной обработки данных службами финансового учета, т.к. документы уже в том или ином виде приходят к ним в рамках учетной системы.

b. Возможность передать в систему финансового учета с любой степенью детализации (не меньшей чем в оперативном учете). И, соответственно, с такой же степенью детализации возможно посчитать себестоимость готовой продукции.

c. При желании можно получать оперативные финансовые показатели, основанные на оперативной деятельности (например, ежедневная себестоимость партий готовой продукции).

d. Теоретически, жизнь оперативного и финансового учета в одной системе возможна, но вам придется мириться со всем проблемами, обозначенными выше: регулярные обновления информационной системы, недоступность в связи с выполнением регламентных процедур, и дополнительно ваш финансовый учет будет вестись с той же степенью детализации что и оперативный. Оно вам надо?

 

       2. Минусы

 

a. Любая интеграция (в данном случае подсистем учета) требует затрат на реализацию и поддержку корректной работы.

b. Кроме самой интеграции надо задуматься об инструментах, которые подтверждают правильность ее работы (напр. разработать стыковочные отчеты).

c. Если есть потребность в корректировке данных, то надо делать их в месте первичного возникновения (при повторном обмене информацией скорректированные не в том месте данные могут затереться и породить хаос).

 


В завершение

 

Это наш подход к решению задачи интеграции оперативной системы и системы финансового учета, который показывает свою работоспособность у клиентов.

 

Главное на что хочется обратить внимание в конце, что если вы планируете развивать детальность своей системы учета от финансовой до оперативной, то система оперативного учета – это не расширенная система финансового учета. Это отдельная система для данных, которую лучше реализовывать на разных контурах и в разных базах.

Алена_Константа

s-e797aecf46efe8f13bbe47c8349da5ad9df04f

 

«Экспертам от экспертов»

 

Ни для кого уже не секрет, что современный рынок производителей продуктов питания отличается высокой конкуренцией. Кроме этого, федеральные сети держат производителей практически в кабальных условиях — чтобы войти в сеть и продолжать сотрудничать с ней, необходимо выполнить целый ряд требований, которые постоянно дополняются.

 

В связи с этим становится во весь рост вопрос снижения себестоимости готовой продукции для повышения конкурентоспособности предприятия. И, если посмотреть на возможные варианты снижения этой самой себестоимости, то их не так-то и много.

 

К нашему огорчению производители чаще всего выбирают короткий путь и снижают себестоимость за счёт рецептурных изменений (удешевляют ингредиенты, используют заменители). Такой путь неизбежно приводит к снижению качества продукта и к потере имиджа в глазах покупателей. А вот восстановить репутацию после этого крайне сложно. Если покупатель один раз разочаровался в продукте и отвернулся от производителя, то нужно приложить неимоверные усилия, что обратно завоевать его доверие. И получается, что такой прямой рецептурный способ снижения себестоимости быстр и лёгок, но влечёт за собой «побочные эффекты» в виде снижения качества продукции и, как следствие, потери рыночных позиций.

 

А есть ли какой-то альтернативный способ? Конечно есть, и о нём мы сегодня и поговорим. Это более сложный, более длинный, но в долгосрочной перспективе более правильный способ. Это способ снижения себестоимости за счёт контроля производства и сокращения потерь по производственному процессу.

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД СНИЖЕНИЯ СЕБЕСТОИМОСТИ

Начнём с того, что же это такое — процессный подход? Он заключается в том, что мы осуществляем контроль технологических операций с точки зрения потери выходов продукции. То есть наша задача – выстроить контроль выходов продукции по технологии производства, который позволит обнаружить и «подкрутить» те места, где происходит сверхнормативная потеря, расход или выбраковка продукции.

 

У производителей продуктов питания мы выделяем следующие потери:

 

  • Технологические – потери, которые возникают в процессе производства. Это, например, операции, в которых происходит потеря веса продукции: дефростация, заморозка, термообработка, охлаждение, остывочные камеры, посол, сушка и т.д. В том числе готовая неупакованная продукция, которая ждёт упаковки.
  • Брак и порча, которые возникают либо по технологическим причинам, либо по халатности сотрудников производства. И это тоже в общем-то те резервы, которые мы можем использовать. Такие потери в любом производстве неизбежны, но за счёт выяснения их причин и управления этими потерями, мы получаем понимание – каким образом можно снизить их количество.
  • Непроизводственные – это потери, которые непосредственно не связаны с процессом производства: следствие недостатков в технологии и организации производства. Например, простои продукции, штрафы, воровство.

 

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД СНИЖЕНИЯ СЕБЕСТОИМОСТИ?
  1. Первый шаг — определить операции по технологии производства, на которых возникают потери (термообработка, охлаждение, дефростация, заморозка, сушка, посол, хранение готовой неупакованной продукции и т.д.).
  2. Второй шаг после выделения операций – это организация на них оперативного учёта таких основных параметров как:

 

  • время выполнения операции

Операции, описанные выше, всегда критичны ко времени выполнения. И, к примеру, если мы передержали продукт в дефростере, то мы его не только разморозили, но ещё и подсушили. А может даже и подзапекли )) То есть у продукции явно произошла сверхнормативная потеря полезного естественного веса сырья и, само собой, порча.

 

  • объём входа и выхода продукции

На входе-выходе по производственным операциям необходимо контролировать – какое количество продукции зашло, какое вышло.  Это даёт точный расчёт процента потерь. А когда мы можем видеть этот процент, то можем и управлять им. Также можем определить – соответствует этот процент нормативному или не соответствует.

 

  • объём брака

Объём брака необходимо отслеживать как в законченном цикле производства, так и отдельно по каждой операции. Передержали мы, например, продукт на какой-то операции, или вдруг оборудование дало сбой, или рабочий опрокинул тару с сырьём. Вот и возник брак, который мы сразу должны зафиксировать.

 

  • объём расхода вспомогательных, упаковочных материалов

Необходимо обеспечить учёт и контроль используемых дополнительных, вспомогательных, упаковочных материалов.  Это также влияет на себестоимость продукции и качеством этого учёта не стоит пренебрегать.

Конечно существуют дополнительные параметры, которые тоже неплохо было бы учитывать, но вопрос их учёта состоит уже привязан к наличию соответствующих инструментов учета. Вести его возможно только с помощью автоматизации, а вручную — довольно сложно, трудоёмко и неточно.

 

Такими дополнительными параметрами могут быть:

 

  • партионный учёт

У каждой продукции есть условия и сроки хранения. При их нарушении будут возникать порча и потери.  Но вопрос не только в различном физическом хранении партий, но и различии в документальном оформлении и ведении учёта этих партий. Но и это ещё не всё. Для полного партийного учёта требуется и соответствующая физическая идентификация партии, обычно осуществляемая соответствующей маркировкой товара (напр., нанесение штрих-кода) или его упаковкой.

 

  • учёт выполнения операций по единицам оборудования

Так, например, операция термообработки выполняется с большим количеством термокамер. У каждой термокамеры есть свои параметры, от которых может зависеть выход продукции. И необходимо вести учёт не в целом по камере, а по конкретной печке, которая в ней находится.

 

  1. Третий шаг —  это контроль межоперационных остатков.  А именно – контроль времени нахождения этих остатков между операциями и объёмы этих остатков для того, чтобы исключить внезапную пропажу этого продукта. То есть мы должны знать – если у нас вышло с этой операции такое количество продукции, то на следующую операцию должно зайти столько же. Возможно, с небольшим отклонением, предусмотренным нормами.  Это обеспечит контроль непроизводственных потерь, в том числе и воровства.

 

Уверен, что на каждом пищевом производстве, в том или ином виде, эта информация в производстве учитывается. Но стоит честно задать себе вопрос – устраивает ли вас этот способ учёта? Можете ли вы свободно получить нужную информацию? А на сколько она точна и достоверна? Можно ли её проанализировать и на основании её принимать какие-то решения?

 

Если вы честно ответите на эти вопросы, то согласитесь, что качество учёта на вашем производстве недостаточно высоко.

 

Обычно, когда мы проводим обследования на пищевых предприятиях, то выясняем, что учёт на производстве ведётся либо в бумажном журнале, либо в Excel. Но информация такими способами учитывается не вся и не всегда. А уж когда данные с производства запрашивают для руководства, то на основании этой неполной информации сотрудники «рисуют» отчёты, которые в конечном счете и получает руководство. То есть, это уже своего рода псевдоучёт, а не настоящий учёт.

 

Мы подводим к тому, что организация корректного учёта на производстве обеспечивает прозрачность и достоверность данных, на основании которых мы можем принимать взвешенные управленческие решения. А такие решения и приведут к снижению себестоимости продукции.

ПОЧЕМУ ОРГАНИЗАЦИЯ УЧЁТА НА ПРОИЗВОДСТВЕ ВЕДЁТ К СНИЖЕНИЮ СЕБЕСТОИМОСТИ?

Во-первых, как мы уже упоминали выше, такая организация даёт оперативную достоверную информацию и понимание о том – на каких именно операциях, на каких именно участках происходят сверхнормативные потери(дополнительный расход сырья, вспомогательных материалов и т.д.), то есть те дополнительные издержки, которые несутся сверх нормы и закладываются в себестоимость.

 

Когда мы понимаем причины возникновения сверхнормативных потерь, мы можем точечно применить определённые усилия. Например, данные показали, что на конкретном оборудовании показатели выхода продукции скачут то в одну, то в другую сторону. При анализе мы выяснили, что происходит сбой в работе оборудования и теперь мы можем принять решение – отремонтировать это оборудование, или в худшем случае — заменить его.

 

Если же причина в качестве работы сотрудников, то для исправления ситуации можно применить управленческие «пряники-кнуты» для рабочих, руками которых организуется этот процесс.

 

Во-вторых, такой учёт оказывает «общеуправленческий эффект». Имеется в виду, что когда мы начинаем наблюдать за операциями, контролировать их, мы неизбежно повышаем дисциплину самого процесса производства. Сам факт контроля уже улучшает показатели процесса.

 

При этом высшим пилотажем считаем решение, когда, в дополнение к этому учёту, стоится система, которая сама обеспечивает нужные технологические параметры. То есть контроль технологии производственной нормы, заложенный в систему, не даёт возможности отклониться от выполнения этих нормативов.

 

Примерами такой системы могут быть инструменты рецептурного контроля.  Это автоматизированный инструмент, который помогает сотруднику определить – какой объём сырья может быть использован; сразу его контролирует и, если вдруг возникают отклонения, не даёт завершить операцию. Таким образом, система сама обеспечивает определённый рецептурный контроль за объёмом сырья в рамках нормативов, которые допускаются.

 

Другой пример автоматизированного инструмента, который позволяет обеспечить технологию – это мониторинг операций, которые привязаны ко времени: сушка, дефростация и т.д. Система может показывать время, конец операций и реагировать при каких-либо отклонениях от нормы.

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ

Такой процессный подход для снижения издержек и потерь в производстве как средство снижения себестоимости является не самым простым, но в долгосрочной перспективе более правильным и более выигрышным.

 

При его использовании мы получаем не только возможность снизить себестоимость, но и получаем дополнительный букет выгод:

 

  • Сохраняем и даже где-то увеличиваем качество продукции. Звучит это немного парадоксально — снизили себестоимость, а качество повысили. Но по факту это так. За счёт того, что мы получили порядок на производстве и контроль над технологией, в том числе оказываем воздействие и на качество продукции.
  • Повышаем порядок и дисциплину исполнения работ на производстве. Повторимся – когда мы контролируем что-то, то мы неизбежно повышаем дисциплину этого учёта.
  • Получаем основу для организации прослеживаемости движения партий и продукции в производстве, которая является сейчас очень актуальной задачей и для менеджмента компании, и для представителей торговых сетей, и для государства (ГИС «Меркурий» явно намекает на желание видеть партионный учет у мясопереработчиков и молочников). Впрочем, тема прослеживаемости производства — это тема уже отдельного ликбеза.
Алена_Константа

291.jpg

 

У всех производителей продуктов питания процесс отгрузки в том или ином виде, но всё же работает. Иначе как бы они существовали? При этом у многих процесс отгрузок хромает, и новые требования (например, обязательность оформления ВСД) только проявляют затаившиеся проблемы.

 

В данном материале я поделюсь нашим опытом организации процессов отгрузки в проектах оптимизации-автоматизации и опишу универсальную (насколько это возможно) схему процесса отгрузки как она видится мне (с акцентом на особенностях каждого шага). Сразу предупрежу — это не какое-то ноу-хау. Скорее, просто структурирование шагов по отгрузке, своеобразная основа для полноценного регламента отгрузки.

 

Общая схема процесса выглядит так:

 

1. Приём заказов от покупателей. Задача данного шага банальна – зафиксировать все заказы, получаемые от клиентов.

Основными способами на данный момент являются EDI-канал и загрузка заказов из Excel. Для тех, у кого большой объём заказов идет через EDI, зачастую возникают регулярные проблемы (которые, возможно, и не критичны, но сильно утомляют). По нашей практике наиболее стабильно и качественно работают инструменты «Контура» (не сочтите за рекламу).

2. Контроль кванта заказа.

Для заказов, отгружаемых в магазины, необходимо проверить минимальную сумму заказа.

 

Для заказов, отгружаемых на РЦ и дистрибуторам, необходимо проверить соответствие заказов минимально согласованному кванту для одного заказа или группе заказов одного направления.

3. Финансовый контроль.

Перед передачей заказов в логистику (формирование маршрутов, утверждение заказов для отгрузки) необходимо проверить задолженности по взаиморасчетам с клиентами. Не при приёме заказов, а именно перед передачей в логистику.

4. Формирование распоряжений на отгрузку.

Зачастую распоряжением на отгрузку считают или заказ покупателя, или созданный на его основании документ реализации. Считаю, что это некорректно, так как доступное количество готовой продукции может быть меньше чем объём принятых заказов (для производителей продуктов питания это скорее норма, чем исключение). При этом, передавая полный объём заказов на отгрузку, мы передаём заодно принятие решений о том – кого будем грузить в полном объеме, а кому недогрузить – грузчикам.

Правильным считаю — формирование распоряжений на отгрузку сотрудниками службы клиентского сервиса на основании информации об обеспеченности клиентских заказов готовой продукцией.

5. Формирование распоряжений на доставку.

После того как станет понятен весь набор распоряжений на отгрузку, их необходимо распределить по рейсам/машинам.

 

Для этого мы в своих проектах обычно создаём специальное рабочее место транспортного логиста, в рамках которого ответственный специалист формирует маршруты либо на основании шаблонов маршрутов (для регулярных доставок), либо объединяет заказы по направлениям доставки. И в том и в другом случае специалист контролирует – чтобы машины не были перегружены, с одной стороны, и не были бы недозагруженными, с другой.

 

Для доставок по магазинам важно контролировать ещё и количество точек доставки, а точнее – время, необходимое для объезда всех точек доставки в рейсе.

6. Формирование наборных листов.

На основании распоряжений на отгрузку и в соответствии с порядком погрузки машин формируются задания на наборку.

 

Задания на наборку могут делится по складам/зонам хранения. После формирования задания распределяются по исполнителям (наборщикам).

 

Для быстро оборачиваемых складов, которые оперативно подпитываются от производства в процессе отгрузки, важно перед выдачей/получением листов наборки исполнителям проводить оценку обеспеченности продукцией на складе готовой продукции по выдаваемому/получаемому заданию.

7. Наборка готовой продукции.

Чаще всего саму наборку удобнее (и как правило быстрее) выполнять с печатной формы наборного листа. При этом после наборки необходимо зафиксировать факт того что было набрано (разумнее — электронным способом).

 

Если отгрузка местами и паллетами, то наиболее удобна схема фиксации факта путём сканирования набранной продукции (например, с помощью ТСД).

Если отгружается продукция единицами и при этом товар весовой, то необходимо организовывать рабочее место наборщика с весами.

 

Результатом наборки является подготовленный товар в зоне отгрузки и проставленный факт количества отгружаемой продукции в электронном листе наборки.

8. Погрузка машины.

При постановке машины на рампу для погрузки в соответствии с графиком формируется лист погрузки (печатная форма по рейсу), в котором указано – какие наборные листы нужно погрузить в машину.

986-1024x683.jpg

Грузчик собирает предварительно набранную продукцию по листам наборки и грузит в машину в порядке, обратном от порядка развозки заказов и, следовательно, листов наборки.

9. Формирование сопроводительных документов.

После погрузки машины (или одновременно с погрузкой) ответственный за первичную документацию формирует документы реализации на основании заказов и факта наборки в листах наборки.

 

Далее на основании согласованного состава печатаемых документов для клиента выполняется пакетная печать по рейсу. На документах ставятся подпись, печати и вместе с заданием на доставку по рейсу отдаются водителю-экспедитору.

10. Отправка DESADV-сообщений в сети.

Для заказов, принятых через EDI, необходимо отправить DESADV – сообщение о факте отгрузки на точку доставки для организации приёмки на стороне получателя.

11. Учет возврата документов.

После отправки со склада производителя исполнение заявки ещё не заканчивается. Нужно ещё доставить до точки и провести процедуру передачи продукции, которая (процедура) фиксируется в сопроводительных документах.

 

И только после возврата первичных документов и внесения корректировок в накладные в учетной системе можно считать, что отгрузка завершена.

Работа с первичной документацией отличается в зависимости от формы документооборота с партнёром:

 

1. Если используется электронный документооборот, то по факту приёмки выполняется загрузка RECADV-сообщений, корректировка реализаций (при необходимости) и отправка электронного УПД.

 

2. При бумажном документообороте – отметка о возврате бумажной накладной, корректировка электронной реализации при отклонениях, печать и отправка накладных (при необходимости).

А после возврата машины отгрузки ещё нужно обработать возвраты продукции. Но это уже отдельная интересная тема, о которой мы напишем в следующий раз.

 


Вместо завершения


 

Можете использовать описанную схему как чек-лист на предмет – всё ли у меня в порядке с отгрузками. Если и без этого чек листа есть понимание, что надо что-то поменять в своей работе, то не сдерживайте себя — наводите порядок. Сами или с чьей-либо помощью. Например, с нашей:)

Sign in to follow this  
×

Important Information

Обновлены следующие документы: Terms of Use Privacy Policy