Search the Community

Зачастую, принимая решение об автоматизации интеграции с ГИС Меркурий и воплощая эту самую интеграцию в жизнь, задача рассматривается как буквальная — обеспечение фактической способности передачи данных об отгружаемом товаре. Просто и безапеляционно. Нужно передавать данные, так мы и передаем. Но стоит задуматься о том, насколько успешен такой подход, и почему послевкусие от таких внедрений оставляет желать лучшего? Делимся: По опыту многих внедрений становится понятно, что по настоящему приносить пользу может только комплексное решение по автоматизации ряда процессов, предшествующих самой передаче данных в Меркурий. Решение, которое делает проще работу не только (и не столько) по передаче информации, но по её аккумуляции. А структуру передаваемой информации более обширной и полезной для конечного клиента, получающего отправленное нами ЭВСД. Конкретнее: Так почему же нельзя автоматизировать исключительно интеграцию с ГИС Меркурий, не автоматизируя прилегающие процессы? (Ответим, рассмотрев каждый процесс с точки зрения его влияния на участие в формировании требуемой информации). О каких процессах идёт речь? Автоматизация процессов маркировки групповой упаковки и логистических мест Автоматизация фиксации выпуска на этапе маркировки Автоматизация списания сырья в производственной партии Автоматизация складских процессов, в частности, наборка продукции в разрезе партий Автоматизация элементов функций транспортной логистики Как их автоматизация влияет на аккумуляцию данных в системе (в разрезе необходимых аналитик для передачи в ГИС Меркурий)? Хочется рассматривать эти процессы совместно и в рассмотрении идти с конца цепочки. Данные в Меркурий должны быть переданы в разрезе партий продукции (а в некоторых случаях и в разрезе логистических мест и упаковок). Залогом того, что в Меркурий будут переданы данные ровно о той продукции, которая фактически отгружена со склада, может быть только автоматизированный учёт наборки. Чаще всего, используется считывание штрих кода с упаковки продукции или логистической единицы. Во всех остальных случаях — ручной ввод. А ручной ввод — это надежда на острый глаз и трезвый ум вводящего, что, вероятно, не надёжно. Собственно для того, чтобы штрихкод был считан, он конечно же должен быть нанесён. И не абы-какой, а позволяющий проидентифицировать не только сам товар, но и его партию и дату производства. С учётом регулярно меняющихся требований по составу этого штрихкода, управляемость возможностью редактирования этикетки становится насущной необходимостью. Применение типографской этикетки становится неприемлемым. Прежде чем на продукцию будет выписано исходящее ЭВСД, она конечно же должна быть произведена. Гарантией попадания достоверной информации о выпуске в Меркурий может служить своевременная фиксация в учётной системе факта выпуска готовой промаркированной продукции. Тогда мы гарантированно сможем передать информацию для формирования соответствующей производственной партии в Меркурий. И да, стоит отметить, что выпускать продукцию в Меркурии “из ничего” уже не модно. И не модно и неудобно! Гораздо удобнее задать спецификацию с пропорциями потребляемого сырья на конкретный вид продукции и наслаждаться его автоматическим распределением в производственной партии. Вот и получается, что управляемо отмаркированная, вовремя выпущенная и правильно проидентифицированная на этапе наборки продукция существенно упрощает получение информации, в структуре удобоваримой для передачи в ГИС Меркурий. Делаем выводы: Результат адекватной работы автоматизированных процессов, о которых мы ведем речь выше — стройно собирающаяся в системе информация, в том виде, в котором её можно легко потреблять. В этом случае её передача в ГИС меркурий становится делом техники. Если вы то же почувствовали в себе потребность сделать систему не только удовлетворяющую внешним требованиям, но и удобную в использовании и вам требуется помощь…. Обращайтесь. Мы так умеем)

У всех производителей продуктов питания процесс отгрузки в том или ином виде, но всё же работает. Иначе как бы они существовали? При этом у многих процесс отгрузок хромает, и новые требования (например, обязательность оформления ВСД) только проявляют затаившиеся проблемы. В данном материале я поделюсь нашим опытом организации процессов отгрузки в проектах оптимизации-автоматизации и опишу универсальную (насколько это возможно) схему процесса отгрузки как она видится мне (с акцентом на особенностях каждого шага). Сразу предупрежу — это не какое-то ноу-хау. Скорее, просто структурирование шагов по отгрузке, своеобразная основа для полноценного регламента отгрузки. Общая схема процесса выглядит так: 1. Приём заказов от покупателей. Задача данного шага банальна – зафиксировать все заказы, получаемые от клиентов. Основными способами на данный момент являются EDI-канал и загрузка заказов из Excel. Для тех, у кого большой объём заказов идет через EDI, зачастую возникают регулярные проблемы (которые, возможно, и не критичны, но сильно утомляют). По нашей практике наиболее стабильно и качественно работают инструменты «Контура» (не сочтите за рекламу). 2. Контроль кванта заказа. Для заказов, отгружаемых в магазины, необходимо проверить минимальную сумму заказа. Для заказов, отгружаемых на РЦ и дистрибуторам, необходимо проверить соответствие заказов минимально согласованному кванту для одного заказа или группе заказов одного направления. 3. Финансовый контроль. Перед передачей заказов в логистику (формирование маршрутов, утверждение заказов для отгрузки) необходимо проверить задолженности по взаиморасчетам с клиентами. Не при приёме заказов, а именно перед передачей в логистику. 4. Формирование распоряжений на отгрузку. Зачастую распоряжением на отгрузку считают или заказ покупателя, или созданный на его основании документ реализации. Считаю, что это некорректно, так как доступное количество готовой продукции может быть меньше чем объём принятых заказов (для производителей продуктов питания это скорее норма, чем исключение). При этом, передавая полный объём заказов на отгрузку, мы передаём заодно принятие решений о том – кого будем грузить в полном объеме, а кому недогрузить – грузчикам. Правильным считаю — формирование распоряжений на отгрузку сотрудниками службы клиентского сервиса на основании информации об обеспеченности клиентских заказов готовой продукцией. 5. Формирование распоряжений на доставку. После того как станет понятен весь набор распоряжений на отгрузку, их необходимо распределить по рейсам/машинам. Для этого мы в своих проектах обычно создаём специальное рабочее место транспортного логиста, в рамках которого ответственный специалист формирует маршруты либо на основании шаблонов маршрутов (для регулярных доставок), либо объединяет заказы по направлениям доставки. И в том и в другом случае специалист контролирует – чтобы машины не были перегружены, с одной стороны, и не были бы недозагруженными, с другой. Для доставок по магазинам важно контролировать ещё и количество точек доставки, а точнее – время, необходимое для объезда всех точек доставки в рейсе. 6. Формирование наборных листов. На основании распоряжений на отгрузку и в соответствии с порядком погрузки машин формируются задания на наборку. Задания на наборку могут делится по складам/зонам хранения. После формирования задания распределяются по исполнителям (наборщикам). Для быстро оборачиваемых складов, которые оперативно подпитываются от производства в процессе отгрузки, важно перед выдачей/получением листов наборки исполнителям проводить оценку обеспеченности продукцией на складе готовой продукции по выдаваемому/получаемому заданию. 7. Наборка готовой продукции. Чаще всего саму наборку удобнее (и как правило быстрее) выполнять с печатной формы наборного листа. При этом после наборки необходимо зафиксировать факт того что было набрано (разумнее — электронным способом). Если отгрузка местами и паллетами, то наиболее удобна схема фиксации факта путём сканирования набранной продукции (например, с помощью ТСД). Если отгружается продукция единицами и при этом товар весовой, то необходимо организовывать рабочее место наборщика с весами. Результатом наборки является подготовленный товар в зоне отгрузки и проставленный факт количества отгружаемой продукции в электронном листе наборки. 8. Погрузка машины. При постановке машины на рампу для погрузки в соответствии с графиком формируется лист погрузки (печатная форма по рейсу), в котором указано – какие наборные листы нужно погрузить в машину. Грузчик собирает предварительно набранную продукцию по листам наборки и грузит в машину в порядке, обратном от порядка развозки заказов и, следовательно, листов наборки. 9. Формирование сопроводительных документов. После погрузки машины (или одновременно с погрузкой) ответственный за первичную документацию формирует документы реализации на основании заказов и факта наборки в листах наборки. Далее на основании согласованного состава печатаемых документов для клиента выполняется пакетная печать по рейсу. На документах ставятся подпись, печати и вместе с заданием на доставку по рейсу отдаются водителю-экспедитору. 10. Отправка DESADV-сообщений в сети. Для заказов, принятых через EDI, необходимо отправить DESADV – сообщение о факте отгрузки на точку доставки для организации приёмки на стороне получателя. 11. Учет возврата документов. После отправки со склада производителя исполнение заявки ещё не заканчивается. Нужно ещё доставить до точки и провести процедуру передачи продукции, которая (процедура) фиксируется в сопроводительных документах. И только после возврата первичных документов и внесения корректировок в накладные в учетной системе можно считать, что отгрузка завершена. Работа с первичной документацией отличается в зависимости от формы документооборота с партнёром: 1. Если используется электронный документооборот, то по факту приёмки выполняется загрузка RECADV-сообщений, корректировка реализаций (при необходимости) и отправка электронного УПД. 2. При бумажном документообороте – отметка о возврате бумажной накладной, корректировка электронной реализации при отклонениях, печать и отправка накладных (при необходимости). А после возврата машины отгрузки ещё нужно обработать возвраты продукции. Но это уже отдельная интересная тема, о которой мы напишем в следующий раз. Вместо завершения Можете использовать описанную схему как чек-лист на предмет – всё ли у меня в порядке с отгрузками. Если и без этого чек листа есть понимание, что надо что-то поменять в своей работе, то не сдерживайте себя — наводите порядок. Сами или с чьей-либо помощью. Например, с нашей

Рыба гниёт с головы. Но плавает тоже из-за головы. Когда в стране и в организации кризис финансовый решить всё можно. Но только преодолев кризис идей. А когда идей нет вообще - надо объявлять мозговой штурм! Первое и самое Важное правило мозгового штурма: Каждая идея рождена живой, и имеет место быть. Собрал однажды нас генеральный и сказал, что каждый должен предоставить ему план оптимизации чего-либо и важно, что бы эта оптимизация была не в своей работе, а в работе того участка который тебе не подконтролен непосредственно. Партия говорит НАДО! мы говорим СДЕЛАНО! и посыпались предложения. мимо одного из них я не мог пройти. А какую оптимизацию знаете вы?

На Дмитрогорском мясоперерабатывающем заводе (принадлежит ГК "АгроПромкомплектация") завершился плановый комплекс работ, направленный на повышение эффективности производства "В упаковочном цехе мы полностью разделили зону укладки продукции и зону упаковки в гофрокороба, что необходимо для обеспечения соответствия продукции самым строгим санитарным требованиям. Упаковка продуктов в "чистой зоне" позволяет гарантировать стабильно высокое качество нашей продукции на протяжении всего срока годности, — сообщает технический директор ООО "Дмитрогорский мясоперерабатывающий завод" Павел Лебедев. — В цехе вакуумной упаковки путем изменения расстановки оборудования, обеспечивающей логистическое движение продукции, мы значительно повысили эффективность технологических процессов. Сейчас мы отмечаем увеличение производительности упаковочного цеха с одновременным снижением трудозатрат". Дмитрогорский мясоперерабатывающий завод является высокотехнологичным предприятием. Широкий ассортимент продукции, которая производится под брендами "Ближние Горки" и "Дмитрогорский продукт", реализуется в 20-ти российских регионах. Источник: agro2b.ru

Комиссия во главе с министром сельского хозяйства и продовольствия Пермского края Иваном Огородовым утвердила план реконструкции и оптимизации работы свинокомплекса «Пермский». Как сообщает «Новый компаньон», планируется оптимизация маточного поголовья свинокомплекса. Процент, на который уменьшится поголовье, пока обсуждается. По словам представителя арендатора АО «Свинокомплекс Пермский» ГК «Синергия» Александра Жирова, реконструкция продлится 8-9 месяцев. В планах арендатора - довести к 2020 году производство мяса до 33 тыс. тонн. АО «Пермский свинокомплекс» (100% в собственности краевого минсельхоза) входит в число крупнейших производителей свинины в России. Ежегодно производит 18–22 тыс. т свинины в живом весе, что составляет 82% свиного мяса в Пермском крае. Выручка по итогам 2014 года — 1,5 млрд руб., чистый убыток — 198 млн руб. В 2013 году 100% акций общества были переданы из федеральной собственности в краевую в лице министерства сельского хозяйства. Два года назад «Синергии» в аренду была отдана в аренду вторая очередь свинокомплекса. Арендатором выступила дочерняя структура ГК — ООО «Свинокомплекс Пермский». Результаты работы были признаны удовлетворительными: в 2014 году при выручке в 151 млн руб. ООО заработало чистую прибыль в 18 млн руб. Недавно краевые власти заявили о том, что договор с арендатором может быть расторгнут, если по итогам проверки минсельхоза правительство не устроит состояние имущественного комплекса. В сентябре комиссия при минсельхозе должна подготовить акт о том, как изменилось состояние свинокомплекса за год его аренды омской ГК «Синергия». В начале сентября в краевой арбитраж поступил иск о признании несостоятельным АО «Пермский свинокомплекс». С заявлением о банкротстве обратилась межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №16 по Пермскому краю — из-за задолженности в размере почти 44 млн руб. Рассмотрение заявления началось в октябре, но было отложено до ноября. Источник: kommersant.ru

Бизнес – кейс. Компания на рынке Подмосковья – добротный и аккуратный мясо­комбинат. Продукция сертифицирована, санитарные нормы соблюдаются, все по ГОСТам. Продукция качественная и без халтуры. Как для себя. На момент обращения к нам они продавали мяс­ные деликатесы, колбасы, сосиски и паштеты через несколько десятков магазинов и дилеров. Казалось, что система отлажена, но начались проблемы: 1. Во-первых, растут цены на мясо. Приходит­ся сокращать внутренние издержки или повышать цены. А со временем — и то, и другое. 2. Возможно, именно поэтому десяток старых проверенных магазинов отказываются от продукции нашего клиента в пользу более дешевых конкурен­тов. Качество там хуже, разумеется. 3. В течение трех месяцев уходят трое лучших торговых представителей. Несмотря на то, что им хорошо платили, они ушли в другую отрасль на руководящие должности. 4. Следом за их уходом начинаются перебои с ло­гистикой: ошибки представителей, ошибки диспетче­ров, и отлаженная система начинает сбоить. Два раза в неделю поставка стабильно задерживается. 5. На этом фоне активизируются сильные конку­ренты: местные производители. Это такие же мясо­комбинаты из других районов Подмосковья. У них проще логистика и более регулярные поставки, поэтому они занимают все более сильные позиции. В прямом смысле вытесняют нас с полок. Плохо дело. И хуже всего то, что все эти пробле­мы сваливаются на голову за три-четыре месяца, то есть почти одновременно. Что делать? Мясокомбинат обращается за помощью в кон­салтинговую фирму. Консультант изучает клиентскую базу, ездит с представителями по магазинам, наблю­дает за работой отдела сбыта, связывается с уволив­шимися представителями, поднимает старую доку­ментацию. Вот что выясняется. Миф 1 «Каждый клиент хорош» Руководство уверено, что чем больше записей в базе клиентов, тем лучше. Логика такая: если мы получим с поставки хоть 100 рублей прибыли, мы уже в плюсе. Поэтому хорош любой клиент, и расти нужно непрерывно во всех направлениях. Проблема: Несистемная база клиентов В итоге клиентская база — это один большой список, без приоритетов и серьезной сегментации. Без приоритетов сотрудники тратят слишком много сил на обслуживание продаж, которые приносят мясокомбинату несравнимо малую прибыль. Очевидные вещи менеджерам, разумеется, по­нятны: поставка на 1000 единиц имеет более высо­кий приоритет, чем поставка на 10 единиц. А что если выбор между 200 единицами в Люберцы и 250 единицами в Зеленоград? Что из этого выгоднее? Если сегодня успеем сделать только одну поставку, что это будет? У комбината нет долгосрочной стратегии обслу­живания ключевых клиентов, из-за чего всех клиен­тов обслуживают «как получится». Вторая проблема — появление в базе откро­венно невыгодных и ненужных клиентов. Как они там оказываются. Торговый представитель видит на улице новый продуктовый магазин. Знакомится с то­вароведом, заключает договор, получает комиссию, компания растет. Правильно? Неправильно. Сначала нужно было понять, стоит ли игра свеч. Сможем ли мы обеспечить сюда регу­лярную поставку, как и в каком объеме? Сколько это будет стоить? Если этого не учесть, можно влипнуть в обслуживание магазинов, на которых мы будем терять деньги. Решение: Портрет клиента Составляем портрет идеального клиента. На­чиная с самого простого: где он находится и какой имеет оборот по нашим продуктовым категориям. Если нам легко и дешево доставлять товар в магазин на соседнюю улицу, и там нас хорошо покупают, мы должны стоять за этот магазин насмерть, обслу­живать его в первую очередь и увеличивать в нем присутствие. Понимая важность логистики, мы выделили приоритетные территории развития, куда нам удобно и выгодно доставлять. Для каждой территории провели анализ показателей и постро­или план продаж. Изучили местные магазины и ди­леров, у которых мы еще не представлены. В резуль­тате — четкое понимание, где и сколько мы должны продавать, чтобы эффективно расходовать силы. И четкий план «захвата территорий». Но портрет клиента — это только начало. Миф 2 «Мы не можем контролировать поведение клиентов» Руководитель отдела продаж уверен, что рабо­та с текущим клиентом начинается с поступившего заказа. В идеальном мире он был бы прав: товаро­вед видит, что у него заканчивается товар на полке, снимает трубку, звонит поставщику и дозаказывает товар. Поставщик быстро исполняет заказ и отгружа­ет товар в магазин. Проблема: Человеческий фактор и логистика В жизни проблема начинается уже в магазине: товаровед забывает посмотреть остатки и поздно заказывает товар. Товар задерживается в пути. Полка пустует. Однажды товаровед решает, что его такое по­ложение не устраивает, и он звонит другому по­ставщику: за сколько, мол, вы привезете товар? Они привозят быстрее, полка заполняется, и товаровед перестает заказывать у нас. Решение: Полка в аренду В ключевых для нас магазинах мы берем курс на получение контроля над полкой. Мы предлагаем товароведу снять с себя заботы о контроле за остатками и заказами: мы это сделаем за него. Будем сами следить, сами у себя заказывать, сами завозить, сами отгружать на склад. Если магазин не ведет хитрую игру на понижение цен и не пытается столкнуть нас с конкурентами, наше предложение ему выгодно. Миф 3 «Нам нужны звездные сотрудники и готовые специалисты» Руководство уверено, что если труд талантливого сотрудника хорошо оплачивать, он будет работать с вами до пенсии. А когда его придется сменить, удобнее всего обратиться на рынок и найти у конку­рента такого же хорошего готового специалиста. Проблема: Деньги и талант — это еще не все Работа торговым представителем сложная и ответственная, но, в основном, однообразная. Удерживать человека деньгами можно только до определенного момента, после чего он все равно начнет искать что-нибудь более интересное. Найти человека на замену, который с энтузиаз­мом пойдет продавать мясные деликатесы, просто так не получится. Нужно мотивировать деньгами, но это плохой мотиватор. В итоге мы за большие деньги покупаем не очень мотивированного сотрудника. И скоро он тоже уходит. Решение: Внутреннее обучение и пирамида стажеров Консультант предлагает изменить подход к найму. Вместо того, чтобы каждую вакансию закры­вать специалистами на рынке, мы будем выращивать их внутри компании через систему стажировок и грейдов. В самом простом виде схема выглядит так: стажеры из вузов проходят первичный отбор на низких должностях, после чего лучшие попадают в систему роста. Миф 4 «Сотрудники разумны и талантливы» Личные достижения позволяют им увеличивать свой оклад и премии, получать более ответственные задачи и управлять другими. В любой момент у нас в компании есть люди, из которых мы готовим буду­щих звезд отдела продаж. Увеличение штата компенсируется тем, что мы расширяем территорию присутствия и лучше орга­низуем работу по клиентам. А благодаря тому, что механизмы работы прописаны на уровне корпстан­дартов, на начальном этапе нам подходят менее квалифицированные сотрудники Руководитель надеется на разумность, обучае­мость и ответственность сотрудников. Его главный инструмент влияния — это совещания и планерки. Когда сотрудники не делают то, о чем их просили, начальник видит причину в их недалекости и отсут­ствии дисциплины. Проблема: Не написано — значит, не существует Сотрудники живут в отличном от начальника мире. Руководитель мыслит надсистемно, руководит глобальными процессами, видит множество возмож­ностей и не понимает узколобость подчиненных. Исполнитель мыслит локально, в рамках своей задачи, видит единственный правильный вариант, не понимает фантазий руководства. Исполнитель уверен, что «ему на местах виднее». Поэтому все устные замечания начальника долж­ны сначала пройти фильтр исполнителя. И если тот с ними согласен, он внедрит их в свою работу. Если нет — все спустится на тормозах. Решение: Стандартизация Все рабочие процессы компании закрепляются в письменных корпоративных стандартах. Это закон. Стандарты оформлены как электронный справочник, где по темам разложены инструкции для каждого этапа продажи и обслуживания. Конечная цель — выработать такой свод стандар­тов и правил, по которому смог бы работать самый молодой и неопытный стажер отдела сбыта. Никаких надежд на талант, смекалку и образование. Никакой интуиции, настроения и покупного энтузиазма. Все стандартизируется и описывается. Это не какой-то религиозный обряд. У стандартов есть мощный практический смысл: чем больше все стандартизировано, тем проще и быстрее прини­мать решения. Не нужно размышлять, работать с этим магазином или нет: нужно вбить его показате­ли в формулу и посчитать коэффициенты. Если они соответствуют нашим требованиям — однозначно работать. Если нет — однозначно нет. Оценка работы сотрудника начинается, в первую очередь, с соблюдения стандартов. Если в работе что-то не получилось, в первую очередь смотрим, соблюдены ли стандарты. Стандарт меняется со временем. Если сотрудник делает выдающиеся продажи, систематически на­рушая стандарты, в них нужно внести изменения — чтобы так же продавали другие. Секрет успешности такого подхода даже не в составлении самих стандартов, а в их волевом внедрении и облюдении. Руководитель должен жестко и неуклонно внедрять и контролировать со­блюдение стандартов, карать за невыполнение и поощрять за выполнение. Результат –70% отказов После проекта мясокомбинат не избавился от «отказников» полностью, но их число резко сокра­тилось. Теперь это скорее исключение, чем правило. –25% клиентов, +45% выручки Пришлось отказаться от поставки товара в удаленные мелкие магазины, из-за которых ком­бинат терял деньги. Освободившиеся ресурсы потрачены на увеличение присутствия в ключевых магазинах. В них удалось расширить число товарных позиций. +15% персонала Летом провели первый набор стажеров. Пример­но треть из них остались работать. О результатах их роста узнаем еще через полгода. Сейчас они обслу­живают клиентов со средним приоритетом и делают аналитику по регионам развития. По словам руководителя, управлять отделом стало тяжелее в плане рабочей нагрузки, но проще в плане прозрачности и управляемости. Сейчас он планирует передать часть своих задач руководи­телям групп. Эффективная система продаж — неотъемлемая составляющая любой успешно развивающейся компании. При этом её эффективность зависит от того, насколько безупречна логика управления продажами. Специалисты КСК групп в данном случае выступают в роли бизнес-архитекторов, которые занимаются построением и разработкой системы продаж. Мы предлагаем услуги по нескольким направлениям в зависимости от целей и задач наших клиентов. В кейсе выше описан реальный практический пример оптимизации бизнес-процессов. Подобная услуга актуальна, прежде всего, для крупных компаний с большим количеством подразделений и сотрудников. Александр Рагиня Источник: www.rb.ru

21 апреля 2015 года в Москве пройдет бизнес-завтрак, посвященный решению задач по производству и переработке мясопродуктов с помощью системы be.as на базе SAP BusinessOne - лидера на рынке делового программного обеспечения для среднего и малого бизнеса. К участию в данном мероприятии приглашаются руководители компаний и директора по производству. В рамках бизнес-завтрака Вы узнаете: · Как наиболее эффективно спланировать загрузку мощностей производства · Как при составлении плана производства и прогноза продаж, сокращать долю ручного труда · Как эффективнее вести детальный учет и планирование себестоимости продукции · Как снизить затраты при работе с поставщиками и управлять качеством поставляемого сырья Организатор SAP - мировой лидер по производству программного обеспечения. Место проведения г. Москва, Космодамианская наб., 52/7, 7 этаж (здание ООО «САП СНГ). Время проведения мероприятия 21 апреля 9:30 - 14:00 (МСК) Зарегистрироваться на мероприятие Источник: sap.com

Приглашаем Вас принять участие в семинаре «Автоматизация в мясном производстве: новые технологии. Опыт компаний, повысивших эффективность деятельности, благодаря использованию комплексных решений», который состоится 18 марта с 10:00-12:00 ч., в Москве, на ВДНХ, в рамках Международной выставки «Молочная и мясная индустрия 2015». Основная задача семинара Представить современные технологии и комплексные решения для мясной отрасли, способные существенно повысить эффективность всех производственных и логистических процессов. В рамках семинара будут освещены основные тенденции рынка, запросы бизнеса, показаны технологии, оборудование, возможности их применения на российских заводах и фабриках. Вы узнаете о реальных проектах, сможете почерпнуть много полезной информации из опыта европейских коллег. Ключевой докладчик Йорг Брецл, генеральный директор компании SLA, один из лидеров немецкого рынка по автоматизации процессов в мясной промышленности. Йорг Брецл расскажет об особенностях внедрения специализированного решения Meat Solution Suite для управления предприятием. Будут представлены подробности того, как осуществлялись подобные проекты, с какими трудностями приходилось сталкиваться и какими путями они преодолевались. Докладчик сформулирует свои рекомендации, поделится наблюдениями о ключевых факторах успеха и наиболее эффективных формах организации проектов. Вы сможете задать интересующие Вас вопросы профессионалам, обсудить и оценить предлагаемые решения. Программа 10:00 Встреча участников 10:20 Открытие и приветственное слово от компании Plaut. Вольфганг Кестлер, управляющий директор, и Игорь Мальков, директор по консалтингу, Plaut 10:30 Тенденции на европейском мясном рынке и вызовы, с которыми сталкивается бизнес. Йорг Брецл, генеральный директор, SLA 11:00 Опыт реальных проектов внедрения решений в мясной индустрии. Йорг Брецл, генеральный директор, SLA 11:30 ИТ-решение от компаний Plaut и SLA – “Meat Solution Suite”. Йорг Брецл, генеральный директор, SLA 11:45 Обсуждение, вопросы участников 12:00 Демонстрация работы специализированного терминала на стенде компании Plaut (А633). Демонстрация оборудования В дополнение к семинару, на стенде компании Plaut (А633) пройдет демонстрация работы специализированного терминала SLA для мясного производства. Регистрация Участие бесплатное, необходимо зарегистрироваться на сайте> Адрес проведения семинара: Москва, ВДНХ (ВВЦ), павильон №75, зал А, конференц-зал (в конце павильона). Организаторы: Компания Plaut, Мария Рожниковская, директор по маркетингу, тел. +7 (495) 945-15-49 maria.rozhnikovskaya@plaut.com

Приглашаем Вас принять участие в семинаре «Автоматизация в мясном производстве: новые технологии. Опыт компаний, повысивших эффективность деятельности, благодаря использованию комплексных решений», который состоится 18 марта с 10:00-12:00 ч., в Москве, на ВДНХ, в рамках Международной выставки «Молочная и мясная индустрия 2015». Основная задача семинара Представить современные технологии и комплексные решения для мясной отрасли, способные существенно повысить эффективность всех производственных и логистических процессов. В рамках семинара будут освещены основные тенденции рынка, запросы бизнеса, показаны технологии, оборудование, возможности их применения на российских заводах и фабриках. Вы узнаете о реальных проектах, сможете почерпнуть много полезной информации из опыта европейских коллег. Ключевой докладчик Йорг Брецл, генеральный директор компании SLA, один из лидеров немецкого рынка по автоматизации процессов в мясной промышленности. Йорг Брецл расскажет об особенностях внедрения специализированного решения Meat Solution Suite для управления предприятием. Будут представлены подробности того, как осуществлялись подобные проекты, с какими трудностями приходилось сталкиваться и какими путями они преодолевались. Докладчик сформулирует свои рекомендации, поделится наблюдениями о ключевых факторах успеха и наиболее эффективных формах организации проектов. Вы сможете задать интересующие Вас вопросы профессионалам, обсудить и оценить предлагаемые решения. Программа 10:00 Встреча участников 10:20 Открытие и приветственное слово от компании Plaut. Вольфганг Кестлер, управляющий директор, и Игорь Мальков, директор по консалтингу, Plaut 10:30 Тенденции на европейском мясном рынке и вызовы, с которыми сталкивается бизнес. Йорг Брецл, генеральный директор, SLA 11:00 Опыт реальных проектов внедрения решений в мясной индустрии. Йорг Брецл, генеральный директор, SLA 11:30 ИТ-решение от компаний Plaut и SLA – “Meat Solution Suite”. Йорг Брецл, генеральный директор, SLA 11:45 Обсуждение, вопросы участников 12:00 Демонстрация работы специализированного терминала на стенде компании Plaut (А633). Демонстрация оборудования В дополнение к семинару, на стенде компании Plaut (А633) пройдет демонстрация работы специализированного терминала SLA для мясного производства. Регистрация Участие бесплатное, необходимо зарегистрироваться на сайте> Адрес проведения семинара: Москва, ВДНХ (ВВЦ), павильон №75, зал А, конференц-зал (в конце павильона). Организаторы: Компания Plaut, Мария Рожниковская, директор по маркетингу, тел. +7 (495) 945-15-49 maria.rozhnikovskaya@plaut.com