Бережливое производство: почему не работает в российских предприятиях

Странная ситуация. Обсуждаешь бережливое производство (ТРМ, Lean, World class organization, 6sigma и т.д.; названий море, но суть об этом) с директором российской компании, например, мясоперерабатывающего завода, и тот сразу загорается: «Да, это классная вещь, мы много слышали об этом, вот сейчас внедряем со страшной силой, менеджеров наняли, отдел создали, обучение провели, кучу денег потратили, 5S сейчас внедряем».
Начинаешь посмотреть, а результата-то нет (от слова «совсем»), и разговор постепенно меняется: «Пытались мы внедрить, но у нас не работает, надо, наверное, менеджера сменить, а, может, это просто мы особенные или… О! Специфика у нас такая или… О! Менталитет не тот». И уходит разговор в широкие славянские дали о нашем особенном пути и про то, что умом Россию не понять.
А уж если дошли до неформального общения, то в принципе звучит вопрос: «Вот расскажи, а правда бережливое производство работает? Ну, не верим мы, вот с соседом-директором разговаривал, и у них тоже не работает».

Обсуждаешь бережливое производство в западных компаниях с директорами, и одни апологеты, и отовсюду дифирамбы, и бережливое производство (ТРМ, Lean, World class organization) – это наше все, начинаешь проверять и вроде бы как-то да, и даже и работает, и даже результаты какие-то приносит.

Правда, если дошли до неформального общения, то зачастую звучит о наболевшем: «Блин, мне не понятно, то ли я продукцию произвожу, то ли бережливое производство в промышленных масштабах?».

Но это тема заслуживает отдельной статьи (не зря же в заголовке про бережливое производство с человеческим лицом), и она тоже будет, но позже…

Возвращаясь к теме, приступим к ответу на вопрос «так, почему не работает бережливое производство в российских предприятиях?».

Вариант первый. Потому что в большинстве российских предприятий отсутствуют производственные KPI, то есть, Key Performance Indicator – ключевые показатели деятельности (выполнения\исполнения). Сразу оговорюсь, что ненавижу русский перевод в виде КПЭ – ключевые показатели эффективности, он крадет огромное количество смыслов, ибо KPI это не только про эффективность, но и про результативность, и про утилизацию, и про много что еще, а, как известно, «как вы лодку назовете, так она и поплывет», поэтому продолжу использовать английскую абревиатуру KPI.

Надо понимать, что большинство инструментов бережливого производства, да, и сама философия бережливого производства направлена именно на управление производственными KPI.

Собственно, вот так и получается. Бережливое производство не работает, ибо нет объекта управления. Само бережливое производство это просто «чемоданчик с инструментами», откуда мы берем нужный инструмент, подходящий для изменения желаемой нами характеристики объекта управления (ведь у него несколько характеристик и для каждой зачастую свой инструмент), используем данный инструмент правильно (причем, руками подчиненных-исполнителей) и любуемся на измененную характеристику объекта управления.

А в нашей ситуации при отсутствии KPI мы фактически пытаемся то ли забить гвоздь, то ли прикрутить шуруп, выбрав в качестве инструмента микроскоп, да, еще на ощупь, да, еще и с целью, чтобы машина быстрее ехала. На мой взгляд, шансов на то, что машина после такой операции поедет быстрее, мягко говоря, не очень много.

Вариант второй – отсутствие регулярного менеджмента. Мало иметь KPI, которые кто-то считает героическими усилиями один раз в квартал в ночь с пятницы на понедельник, к какому-то отчетному совету директоров. Для успешной работы бережливого производства необходимо, чтобы система управления производством строилась на базе управления KPI на какой-то регулярной основе. Идеально, если это будет ежедневная регулярная основа (для части KPI допустима и еженедельная, и ежемесячная основа). То есть, мы должны уметь считать KPI каждый день, причем, не только сам KPI, но РI (Performance Indicator), которые чаще всего являются потерями от данного KPI. И на основании измеренных собранных значений мы должны на регулярной основе планировать и предпринимать корректирующие действия, ведущие к изменению этого KPI, делая это регулярно, а не от случая к случаю.

В связи с этой историей мне вспоминается визит c аудитом бережливого производства на одно предприятие, где я в первую очередь встретился с генеральным директором и попросил рассказать про KPI его предприятия. На что он мне ответил: «Сейчас я HR-а позову, он тебе там про них все расскажет, я не очень-то в вопросах премирования». Собственно, все, аудит закончен. Если генеральный директор думает, что KPI это про премирование, а не про образ и способ жизни завода, то на данном предприятии нет бережливого производства.

Описанные выше два условия являются базовыми, необходимыми условиями (но не являются достаточными) для успешного развертывания программы бережливого производства. Без исполнения этих условий все ваши попытки организовать\внедрить что-то подобное тому, что успешно работает в западных компаниях, обречены на неудачу, и останутся точечными проектами, которые можно показать знакомому и даже аудитору, что мы используем вот такие передовые технологии. Но никогда они не принесут вам того, ради чего все это затевалось – значимой экономии затрат.

Надо понимать, что даже просто начав считать KPI (цифровые показатели, объективно описывающие деятельность предприятия), вы получите некоторое улучшение финансовых показателей, но не получите Бережливого производства. Ибо на пути к нему вас поджидает еще ряд возможных ошибок, которые очень часто допускают при внедрении бережливого производства в российских (да, и в западных) компаниях, в том числе, мясоперерабатывающих. Их много, но наиболее часто встречаются пять.

1.Попытка внедрения без активного вовлечения первого лица и уровня N-1.

Очень часто внедрение осуществляется через попытку создать проектную команду внутри предприятия из уровня молодежи N-2 и N-3, и пусть они как-то там внедрят, а мы посмотрим. Не работает. Потому что стая копирует вожака, и если вожак-руководитель не спрашивает каждый день со своего подчиненного N-1 чего-то в терминологии бережливого производства и управления KPI, то его подчиненный не будет считать это важным. Спускаясь по иерархической лестнице, данное отношение будет прекрасно считываться подчиненными, и они не будут заниматься бережливым производством.

Есть еще второй подвариант этой ошибки – наймем грамотного консультанта, пусть консультант нам внедрит, а мы посмотрим. Это не работает от слова «вообще». Кроме того, что подчиненные видят неважность бережливого производства, демонстрируемого руководителями, у вас еще и работать внедренный инструмент перестанет, как только консультант уйдет (поскольку не будет собственного персонала, который освоил собственными руками и собственные шишки набил, ибо только через боль и шишки знание приобретается).

В общем, только сами, только своими ручками, да, при помощи консультантов, но учась сами, и транслируя знания через себя и от себя, самостоятельно разбираясь в инструментах и обучая им своих подчиненных.

Сорри, но это работает так.

Кстати, при профессиональном аудите бережливого производства (ну, скажите, вы же больше мне верить начнете, если я напишу, что при японском профессиональном аудите, проводимом японцами, нанятыми за 20 тысяч долларов на один день, что, кстати, не шутка, а чистая правда), профессиональный аудитор, в первую очередь, говорит с лидером производственной площадки, и если лидер не разбирается в аудируемой теме, то этот японец разворачивается и уезжает, не выходя дальше на завод.  Да, чуть не забыл ответить на главный ваш вопрос: 20 тыс. долларов японец все равно забирает, ибо аудит проведен.

2. Неправильно выбранные инструменты для внедрения на начальном этапе.

Здесь вам в помощь грамотные консультанты, подчеркиваю –грамотные, либо привлечение в штат человека с бэкграундом, но будет дорого, потому что я говорю не про мальчика-trainee, отработавшего три года в западной компании, владеющего инструментами и маршрутами, и говорящего много слов в виде английских и японских аббревиатур. Или доцента института, преподающего бережливое производство, выучив теорию по учебникам. Потому что оба эти бойца, в принципе не понимают, где, почему и зачем использовать именно эти инструменты. Они только знают ответ на вопрос, как их использовать. Типичный пример\ошибка: консультант сказал, что пока 5S на всем предприятии не внедрим – не надо использовать другие инструменты. Дурь высшей пробы, а ведь многие консультанты и правда так рекомендуют. Или давайте сделаем канбан на удаленном складе в качестве пилота. Ок, сделали. Дано: у вас на складе работал до канбана один человек в смену (кладовщик). Контрольный вопрос в голову: «Сколько будет работать после?».

Ответ – один.

Поздравляю. Теперь этот один человек будет иметь возможность много времени курить. Если это ваша цель, то вы ее достигли.

Порекомендовать какой-то один инструмент, с которого стоит начать внедрение без выезда на колбасный, да, и любой другой завод, не получится. Хотя в общем критерии выбора инструментов для начала внедрения можно сформулировать.

Инструменты должны:

• быть не очень сложными;
• приносить быстрый и явно видимый экономический эффект для формирования быстрых побед и появления веры у менеджмента;
• быть на виду, а не на удаленной площадке;
• приносить облегчение в работе для рабочего персонала, для формирования веры у рабочих.

3. Оптимизируя процессы и увеличивая эффективность, мы не обеспечиваем пропорциональное сокращение штата, соответственно, мы и не получаем экономического результата.

Бережливое производство – это когда мы оптимизировали процесс, кого-то чему-то научили, кого-то куда-то вовлекли, но нельзя забывать, что суммарно за счет бережливого производства нас должно стать в компании меньше (либо должны увеличиться объемы продаж на тот же штат). То есть, бережливое производство дает экономический выхлоп только при сокращении штата. Либо при увеличении объемов при том же штате, позволяя не набирать дополнительных людей для производства дополнительных объемов, но это и так работает, без бережливого производства, вы же не берете в штат еще одного главного инженера при росте объемов продаж.

И вам придется сокращать персонал, а это больно.

Если не хотите сокращать (например, у вас запрет собственника – так тоже бывает), то не тратьте время на бережливое производство.

4. Разделение в голове понятия «обычная работа» и «бережливое производство».

Оно выражается во фразах: «давайте погодим с внедрением, а то у нас сезон и обычной работы много», «сейчас вот я поработаю, а потом пойду позанимаюсь бережливым» и т. д.

Пока так на языке, а, значит, и в голове, бережливого производства не будет.

Бережливое производство – это обычная текущая работа, выполняемая с использованием инструментов бережливого производства, но никак не внешняя тема к обычной работе. Это, кстати, сразу снимает вопрос о дополнительной оплате за бережливое производство – нет, нет и нет. Если вы ввели регулярные доплаты за бережливое производство, то вы его провалили!

5. Невовлечение линейного персонала (на производстве этот персонал называется shopfloor – цеховые рабочие, непосредственно работающие своими руками).

Часто при внедрении руководители пытаются ограничиться только привлечением инженерно-технического персонала и не планируют распространять инструменты на рабочий персонал. Но ведь, по сути, ИТР и так занимаются оптимизаций процессов все свое рабочее время (правда, в меру сил, знаний и умений) и основной потенциал как раз лежит в области рабочих. Потому что:

• их просто обычно больше, чем ИТР;
• когда они работают руками, у них голова свободна, они могут думать, и, собственно, ради использования их творческого потенциала (без дополнительной оплаты) бережливое производство и затевается;
• они проводят на своем рабочем месте все свое время - 176 часов в месяц, в то время как кто-то из ИТР там бывает, допустим, ну, час два в месяц. И даже будь они вдвое менее разумны по сравнению с главным инженером, они точно лучше знают свое рабочее место,  соответственно, лучше понимают, как можно оптимизировать процессы. Главное – сделать так, чтобы они хотели делиться этой информацией.

Бережливое производство – это вовлечение линейного персонала, именно линейного, если вы пытаетесь ограничиться инженерно-техническими работниками и специалистами, то, конечно, получите эффект, но его величина вас не обрадует.

Таким образом, суммируя, для успешного внедрения Бережливого производства необходимо выполнить два необходимых (но не достаточных) условия. Первое – разработать пул KPI, описывающих деятельность предприятия, научиться системно их собирать. Второе – научиться управлять данными KPI при помощи регулярного менеджмента.

Затем необходимо при внедрении обязательно выполнить пять достаточных условий:

1. Обязательное вовлечение во внедрение бережливого производства лидера производственной площадки и его прямых подчиненных.
2. В первую очередь, внедряем инструменты, дающие быстрые и явно видимые победы.
3. При оптимизации процессов, снижении трудоемкости не забываем немедленно сокращать высвободившийся персонал.
4. Не отделять бережливое производство от обычного производства. Бережливое производство – это просто образ мышления, используемый при исполнении текущей работы.
5. Активно вовлекать рабочий персонал.

В общем, читайте, думайте и, самое главное, делайте, и все у вас получится (у меня же получилось). Если вам что-то хочется добавить об ошибках и правилах внедрения бережливого производства, вери велком в комментариях к статье.

Евгений Родин, канд. биол. наук, бизнес-консультант, независимый директор

Тел.: +7 (916) 341-12-21 (WhatsApp, Telegram)

E-mail: evrodin@yandex.ru 

Telegram канал