Кадры решают все: главные вопросы 2026 года

Вот выжимка – главные пять проблем, которые были выделены экспертами и участниками рынка.

1. Нехватка квалифицированных специалистов и компетенций. Тут и проблемы с наймом, и снижение уровня специалистов, особенно молодых специалистов, выпускаемых нашей системой образования.
   Казалось бы: рынок труда сдвинулся и начал поворачиваться лицом к работодателю. Больше резюме, больше откликов – должно стать легче. Но качественных и целевых откликов больше не стало – и по большей части профильных вакансий в отрасли мы по-прежнему находимся на «рынке кандидата».
2. Продолжая тему молодых специалистов, – пункт номер 2, – зумеры и битва поколений в рамках одной и той же компании. Опытные сотрудники имеют высокий уровень знаний и опыта, собственно, в отрасли и по-прежнему готовы работать. Но – не все они готовы и способны осваивать новые технологии, которые необходимы для выживания уже любого предприятия. С другой стороны, зумеры – гуру новых технологий, и научить их работе на новой платформе или с ИИ труда не составляет. Но чаще всего они приходят на предприятие с недостаточными и поверхностными знаниями. Кроме того, зумеры живут по своим правилам, имеют ценности, отличные от ценностей тех же Х-ов, да и в целом система управления и мотивации (если она есть) обычно выстроена под Х-ов и в лучшем случае миллениалов. Результат – конфликты, текучка, потеря времени и средств и денег на найм очередных «юных дарований, которые видят только себя».
3. Демотивация и выгорание. Слишком много изменений, слишком однообразная работа, непонятная и непрозрачная система мотивации, использование гигиенических факторов вместо мотивации и наоборот… На все это наслаивается нарастающий разрыв в восприятии текущей заплаты сотрудников и руководством. Сотрудники недовольны, так как реальная покупательская способность снижается, а руководство перестало повышать зарплату (а то и вовсе урезало премии). А собственники и руководство считает (и не без причины), что ФОТ и так удвоился за последние два года, и это без значимого роста производительности труда, что привело компанию на грань убыточности. То есть сотрудники выгорели и считают, что им слишком мало платят, а руководство считает, что компания сотрудникам переплачивает, - и те не отрабатывают свои деньги.
4. Управленческая некомпетентность. Раньше кризисы случались раз в 10 лет, потом раз в четыре года. За последние пару лет мы проживаем по 4-5 кризисов за год, и такая частота требует качественной работы менеджмента. Изменение ожиданий и запросов клиентов, появление новых технологий, отказ привычной системы лидгена и даже взаимодействия с клиентами и внутри команды, топливный кризис, банкротство привычных поставщиков и лояльных клиентов, - последние 12 месяцев богаты на шоковые события.
   Чтобы успешно выруливать в этом идеальном шторме, вся организация должна слаженно работать, внедрять и проходить изменения как единое целое. В ситуации, где 99% руководителей в организации не получают должного обучения управлению, – большинство предприятий просто не в состоянии в настоящий момент внедрять необходимые изменения со скоростью, необходимой для сохранения здорового уровня рентабельности. А около трети – для их выживания.
5. Технологическая растерянность и неготовность к автоматизации. Уже все поняли, что внедрять цифровизацию и автоматизацию необходимо. Но большинство компаний 1) не могут расставить приоритеты и выбрать именно те новые технологии, которые дадут им максимальный скачок в производительности и 2) в 90+% компаний оргструктура, система управления и бизнес-процессы просто не готовы к автоматизации.

Пример: обращается за помощью собственник компании – производителя. Проблема – уже год внедряют автоматизацию процессов, агентство разработало для них чудо платформу за 50 миллионов рублей… Но сотрудники не пользуются, и работают по старинке. Год работы, 50 миллионов рублей, не считая времени сотрудников, «коту под хвост». Как так-то? Начали разбираться, и выяснили, что процессы выстроили на платформе «как надо», но без связи с реальной ситуацией в компании. А реальная ситуация такова: процессов и регламентов нет, все работают «в ручном режиме». Что тут могло пойти не так? Правильно, все. Компании сначала следовало перестроить систему управления и выстроить бизнес-процессы, а потом уже их автоматизировать.

Надо что-то автоматизировать и внедрять ИИ, непонятно куда, но все равно надо.

А что с решениями? Кто виноват, мы уже поняли, – а делать то что?

Позволю себе лирическое отступление. Выбор решений мы делаем всегда в балансе между насущными – то есть тактическими – целями, – и стратегическими. Где насущный вопрос – как выжить, повысить рентабельность, продолжить рост в выручке и прибыли… а стратегическими целями могут быть – занять целевую долю рынка, в клиентах и в деньгах, выйти на целевой уровень рентабельности, сформировать и закрепить стратегические преимущества перед конкурентами, сформировать сильный кадровый резерв… Даже сегодня, когда 9 из 10 бизнесов на вопрос «какая задача в приоритете?» отвечают «выжить», – даже сейчас важно держать в уме ваше видение и среднесрочные цели.

Итак, к решениям.

1. Нехватка квалифицированных специалистов и компетенций. Как мы выяснили, проблема комплексная и не решается современной системой найма, хотя не решается и БЕЗ современной системы найма.

Начинаем решать с актуализации оргструктуры компании. Насколько она соответствует реалиям рынка и стратегии? Есть ли в команде устаревшие роли, компетенции, или сотрудники, которые уже перестали приносить пользу компании? И конечно, – а каких компетенций в команде на самом деле не хватает?

Недавно к нам в ЦКДК обратился генеральный директор производства с такой проблемой – не хватает квалифицированных специалистов. При этом ФОТ уже раздут, так что и денег нет, и специалистов не хватает. И вместо того, чтобы бежать помогать с наймом, мы провели аудит текущей оргструктуры и команды – и сформировали новую, актуальную оргструктуру, под цели и стратегию на ближайшие 12 месяцев. На удивление клиента, – при перестройке оргструктуры мы нашли 5 млн рублей в месяц ФОТ, без потерь в результатах и качестве, из них 3 млн направили на найм специалистов с критически важными компетенциями, а 2 млн направили на обучение текущей команды.

Результат – за три месяца закрыты 100% критически важных вакансий без увеличения ФОТ. Производительность в деньгах на сотрудника за 6 месяцев выросла на 38%.

Это пример эффективной работающей комбинации: нанимать ключевых специалистов с высоким уровнем компетенций плюс растить специалистов внутри компании. Для развития внутри компании в помощь – современные платформы автоматизированного обучения персонала без отрыва от производства. Такие платформы позволяют как системно повышать квалификацию сотрудников от грейда к грейду, так и реализовывать персонализированные треки развития. Об ИИ и внедрении технологий поговорим в соответствующем блоке.

2. Зумеры и битва поколений. Как мы выяснили, сложность найма и удержания молодежи – не в том, что они не хотят работать, и не в том, что они хотят много денег. Главная сложность – в том, как создать в текущей компании для них пространство, где они могут увидеть смысл своей деятельности и принять ценности вашей компании. И сделать это так, чтобы опытный костяк вашей текущей команды не воспринял другой подход как особое отношение и тем более как слабость.

Мы равны, но не одинаковы, - и для каждого в компании найдется подход и поддержка, если вы готовы вносить свой вклад в рост и развитие компании и отвечать за свой результат.

Несколько месяцев назад мы перебирали оргструктуру производственной компании в сфере пищевых добавок. Несколько сотрудников покинули офис из-за критической нехватки компетенций в комбинации с токсичным поведением. Параллельно мы запустили мэппинг на роль маркетинг менеджера.

Я сама удивились, когда лучшим кандидатом с большим отрывом оказалась девушка 24 лет и без высшего образования! При этом релевантный опыт у нее был 6 лет, – и уже за тестовую неделю она показала качество и скорость работы, о которых собственники и мечтать не могли!

За два месяца (с небольшой помощью наших специалистов) маркетолог полностью вписалась в команду, а по прошествии 5 месяцев принесла компании уже плюс 48 миллионов прибыли.

3. Демотивация и выгорание в сочетании с низкой производительностью труда. Этот пункт напрямую связан со вторым и четвертым, при этом сам включает в себя несколько больших блоков. Демотивация, выгорание и низкая производительность – порочный круг, который усиливает сам себя. Поэтому в каждой индивидуальной ситуации необходимо найти «за что ухватиться», чтобы начать раскручивать его в правильную сторону – повышения включенности и уровня энергии команды, и конечно роста их продуктивности.

Выгорание. Если проблема характерна для большей части команды, быстрее всего провести опрос среди сотрудников. Вы сразу увидите 1-2 корневые причины – и сможете сразу начать решать проблему. Наиболее распространенные причины (и чаще всего они присутствуют в комбинации, а не по одной): 1. Отсутствие налаженных бизнес-процессов 2. Частая смена направления, метание руководства 3. Недоверие в коллективе 4. Наличие открытых конфликтов 5. Наличие токсичного сотрудника 6. Неправильно распределенная нагрузка или задачи 7. Недостаток компетенций у части команды для выполнения своих задач.

А что делать с демотивацией? Если вы плюс минус разобрались с выгоранием, – и только после этого, – разбираемся с мотивацией. Правильно подобранная комбинация финансовых и нефинансовых инструментов, превращенная в систему, – позволяет кратно повысить уровень включенности сотрудников, – а в результате и продуктивность.
Пример эффективной комбинации, которая на практике принесла 27% рост продуктивности команды за 5 месяцев: бонусная схема на 75% привязанная к индивидуальным показателям, 25% к показателям предприятия, из нефинансовых инструментов мотивации: 1) система рейтингов и признания 2) план обучения и развития с еженедельными модулями и тестированием 3) внедрение регулярной обратной связи от руководителей. (руководители при этом на протяжении трех месяцев обучались и тренировались правильно давать обратную связь). Звучит просто, но выход на результат потребовал большой подготовки и плотной работы трех экспертов Центра – и конечно управленческой дисциплины при внедрении на протяжении 5 месяцев.

4. Управленческая некомпетентность. 99,9% вновь назначенных руководителей не получают должного никакого обучения до или после назначения и вынуждены справляться интуитивно с новыми задачами и вызовами. Тренинги по паре дней, которые они в лучшем случае получают через год-два после того, как все случилось – и после того, когда и на самом деле была нужна помощь, – расширяют кругозор, но не меняют уже сформировавшихся, часто неправильных, убеждений и привычек. В результате мы получаем выгоревших «опытных» руководителей, убежденных что они делают как лучше, – и низкую продуктивность и текучку их сотрудников.

Пять лет, десять лет, пятнадцать лет опыта в роли руководителя без должного непрерывного развития управленческих навыков, поддержки и обратной связи, – и вы опытный руководитель, который по-прежнему делает грубые ошибки в управлении командой и не осознает этого.

Как развернуть эту ситуацию в компании? Особенно сегодня, когда бюджеты на «обучение» давно срезаны? В первую очередь, признать управленческую некомпетентность – как одну из ключевых причин низкой производительности труда предприятия. Именно в этом слепом пятне может быть скрыто х2 рентабельности предприятия.

Во-вторых, использовать комбинированные решения, где тренинги – обязательная, но не основная часть плана. Остальные составляющие успеха – регулярные еженедельные уроки, тестирование, обратная связь и возможность делиться сложностями друг с другом, а также сразу, в моменте обращаться с вопросами за помощью к старшему товарищу – или эксперту. Правильные управленческие привычки и культура работы с коллективом вырабатываются не быстро, но это инвестиция, которая окупается многократно.

5. Внедрение новых технологий идет на большинстве предприятий не с той скоростью, как хотелось бы. Кроме того, далеко не все ИИ решения и цифровизации приносят ожидаемую экономию в запланированные сроки.

Есть два основных подхода, которые позволят получить максимум результата от внедрения инноваций.

1. Рассматривать крупные изменения как отдельный бизнес-проект. Формировать план, бюджет, дорожную карту, назначать ответственных, включать соблюдение сроков и результаты в систему мотивации, а для наиболее важных проектов формировать отдельный совет директоров. И как в
2. Осознанно выстраивать в организации навык внедрения изменений. Привлекать внешних экспертов, проводить обучения, отправлять чемпионов изменений на специализированные программы, выстраивать культуру инноваций… И отслеживать прогресс по ключевым проектам лично – собственнику или генеральному директору.

Недавно к нам обратился за помощью генеральный директор предприятия, на котором уже год не могли запустить цифровую платформу. Деньги потрачены большие, время прошло, и вроде вслух никто не против – но реализовать не получается. Мы провели аудит состояния проекта, который включал в себя не только анализ документов, но и интервью вовлеченных сотрудников, а также участие в паре совещаний по проекту.

Выяснилось, что степень готовности была не 78%, как рапортовал лидер проекта генеральному, а 25%. Ключевые участники жестко саботировали работу, а пара человек вообще были убеждены что после запуска платформы их уволят. Так что как вы понимаете, они тормозили работу максимально.

Что мы сделали? То, что следовало сделать до запуска проекта, то есть, собрали вопросы, сомнения и возражения с команды, кулуарно и индивидуально. А потом провели серию рабочих встреч, где вернули команду к целям запуска – и вместе с ними сформировали план, где постарались учесть их страхи и опасения. После этого было еще много шагов, но уже после двух месяцев уровень готовности составлял 47%, так что дело сдвинулось с мертвой точки.

Итак, технологические инновации можно и нужно внедрять, но на подготовленную почву – актуальную оргструктуру, выстроенные бизнес-процессы, правильные управленческие технологии и привычки.

Подведу итог словами участника круглого стола на июньском форуме в Казани, собственника и генерального директора компании «ИНН Инжиниринг» Антона Кузнецова.

«Мы уже более 10 лет помогаем крупнейшим пищевым предприятиям страны повышать рентабельность производства. У наших клиентов мы проводим регулярные аудиты производства, раз в полгода, а иногда и чаще. Такой системный подход позволяет нам непрерывно повышать эффективность, с одной стороны, и, с другой стороны, заранее выявлять риски и упреждать инциденты, которые могли бы привести к остановкам производства и другим масштабным потерям.

Так и в бизнесе и команде, – всем нам требуется регулярный управленческий аудит и внешний взгляд со стороны, чтобы компания непрерывно повышала свою компетентность и устойчивость перед лицом внутренних и внешних угроз – и, конечно, росла в производительности труда в деньгах».

В заключение скажу, что у меня есть отличная новость. Войти в 12% компаний, которые растут и в выручке, и в прибыли в 2026-2027 гг., возможно. И пульт управления по-прежнему в ваших руках.

Для этого необходимо увеличивать производительность труда в деньгах, как за счет роста эффективности самого производства, так и за счет повышения продуктивности вашей команды, внедрения современной системы управления, найма и обучения, и развития навыка внедрения изменений в организации. Мы сами не всегда замечаем ошибки, перекосы и вредные организационные привычки, поэтому если видите, что результаты могли бы быть и лучше, – не ждите, обращайтесь к профессионалам.

Справка
Ольга Фатеева, эксперт по масштабированию бизнеса и построению сильных команд. Наставник предпринимателей и советник первых лиц. Основатель Центра компетенций и деловых коммуникаций (ЦКДК). Ex-генеральный директор и бизнес-лидер с 25-летним опытом управления в компаниях-мировых лидерах. Член Советов директоров, автор книг по бизнесу и управлению, спикер «Сколково», конференций «Интекпром» и других федеральных площадок.