Как сделать производственное наставничество эффективным?

Доверяя многолетнему опыту в области управления персоналом, ко мне часто обращаются HR-коллеги с вопросом «Почему система наставничества плохо работает на производственных предприятиях?». Ведь на первый взгляд кажется, что все хорошо и правильно организовано: в наставники выбираются лучшие в своей профессии, для них создается специальная система поощрения, разрабатываются планы обучения новичков.

Однако при этом часто возникает ситуация, когда текучесть новичков достигает максимума и лишь 3-5 % вновь принятых остаются работать на производстве. Все усугубляется тем, что на рынке труда ощущается реальный дефицит рабочих кадров. Ведь если посмотреть Топ трендовых профессий среди молодежи, то мы увидим блогеров, экспертов по личному бренду, администраторов социальных сетей и другие, совсем не относящиеся к производству профессии.

Кстати, давайте вместе посчитаем, во сколько обходится компании новичок, который проработал один месяц и потом уволился.

Калькулятор затрат предприятия на уволившегося новичка через месяц после приема на работу.

Из «Калькулятора затрат» очевидно, что если новичок уволился всего через месяц после поступления на работу, затраты предприятия составят порядка 78 000 рублей. Почти в 2,5 раза убыток увеличивается, если мы расстаемся с новичком через три месяца – сумма затрат уже составит 187 000 рублей на каждого уволенного человека. По статистике в производственной компании численностью 300 человек за три месяца обычно увольняются не менее 10-15 новичков, и суммарный убыток от этого составляет 1,5-2 миллиона рублей. При этом важно понимать, что КПД новичка, хоть и растет с каждым месяцем, но в период адаптации не выходит за рамки 40-70 % от требуемой производительности труда. Если добавить потери на брак, который точно будет иметь место, пока новичок осваивает все тонкости работы, то понимаешь, что без эффективного наставничества не обойтись.

Итак, что же делать производственным предприятиям? Как, не бросая деньги на ветер, обеспечивать передачу ключевых корпоративных знаний, без которой невозможно ни расширение производства, ни его модернизация, ни возрастное омоложение кадрового состава?

В свое время, работая на производстве, я тоже была серьезно озадачена этими проблемами и поэтому изучала ряд вопросов. Например, что происходит при взаимодействии новичков и наставников? Почему лучшие наставники тратят огромное количество своих сил на обучение новичков, а те либо не хотят учиться и не воспринимают знания в нужном объеме, либо не хотят работать в компании и быстро увольняются? При этом мотивация наставников при передаче знаний «впустую» с каждым разом все больше снижается, они перестают верить в то, что новичков возможно чему-то научить и в итоге отказываются быть наставниками.

Именно тогда я поняла, что изначально новички замотивированы работать в компании и обучаться, а наставники готовы передавать знания новичкам. Но при первой же встрече совершаются ошибки, которые приводят к тому, что новичок переходит в состояние неспособности учиться и либо сам уходит, либо компания прощается с ним, а наставник теряет какое-либо желание заниматься бесполезным обучением новичков.

Ошибка первая – это отсутствие у наставников четкого понимания того, что эффективное обучение и адаптация новичков неразрывно связаны не только с общим успехом компании в целом, а непосредственно влияют на уровень личного дохода и удовлетворенности каждого работника. Нет новичков, которые нужны для выполнения плана производства, значит, не успеваем выполнить план или работаем с повышенной нагрузкой. Нет выполненного плана – нет премии, нет премии – нет мотивации работать. А если нужно постоянно перерабатывать, то устаем, раздражаемся и также теряем мотивацию к работе.

Ошибка вторая – неумение наставников наладить процесс коммуникации с новичками. Наставники считают, что новичок должен сам озадачиться этим и искать подход к наставнику, и лишь тогда он как настоящий гуру начнет делиться своими знаниями. Но наставник не учитывает при этом два аспекта. Первый – предприятие платит ему вознаграждение за передачу знаний, и это становится работой, которую нужно выполнить качественно и результативно. Второй – новичок при поступлении на работу находится в состоянии стресса и его ум занят совсем другими мыслями, абсолютно далекими от того, как бы выстроить взаимоотношения с наставником.

Вот так и происходит у нас на производственных предприятиях: и наставники супер эксперты своего дела есть, и система поощрения для них есть, вот только новичков, которые с радостью остаются работать в компании, как не было, так и нет.

Почему же совершаются эти ошибки?

Причина в том, что сами компании не задумаются над тем, что для эффективного процесса обучения необходимо «научить наставников учить других», то есть дать им знания и навыки как правильно обучать взрослых людей.

Нам кажется, что если сотрудник является хорошим обвальщиком, талантливым фаршесоставителем или толковым оператором термокамеры, то этого вполне достаточно для того, чтобы качественно обучать новичков. Но обучение взрослых людей – это сложный процесс, который должен осуществляться с учетом возрастных и социально-психологических особенностей. Этому учит современная педагогическая наука — андрагогика. А наставник, который нигде и никогда этому не учился, и не владеет технологиями обучения взрослых людей, может делать это лишь неким интуитивным образом, затрачивая максимум собственных сил и получая минимум результатов.