Ревизия стратегии развития на 2024 год: пока не поздно улучшить

Сложный и многогранный рынок мясопереработки требует от нас, участников отрасли, не только наличия выверенной гибкой стратегии, но и ее постоянной ревизии с «поправками на ветер».
Скорое окончание первого квартала – прекрасный повод для данного мероприятия. А для того, чтобы провести ревизию оперативно и эффективно, давайте сегодня рассмотрим универсальный чек-лист, сверяясь с которым можно полноценно оценить свою стратегию развития.
Итак, стратегия роста на 2024 год должна соответствовать, как минимум, нескольким пунктам.

Пункт 1. Амбициозность приростов продаж и прибыли.
Прирост на уровне 5-10% не обеспечит производителю ни той же нормы прибыли, что в прошлом году, ни место на рынке в среднесрочной перспективе.

Связано это со следующими факторами:

• кадровом дефицитом и сопряженным с ним существенным ростом ФОТ всех служб;
• увеличением полной производственной себестоимости продукции (сырье, упаковка, затраты производства) и коммерческих расходов (ГСМ, затраты на продвижение и пр.);
• ограничениями по срокам и размеру возможных повышений отпускных цен почти во всех каналах сбыта;
• консолидацией отрасли в части возрастания силы топ-5 производителей и ключевых партнеров по сбыту в сетевом канале.

 Не стоит также надеяться нивелировать все или большую часть негативных рыночных факторов оптимизацией затрат, в том числе, классическими играми мясопереработчиков по удешевлению рецептур.

Пункт 2. Реалистичность предпосылок, на которых строится стратегия.

Стратегический план должен опираться на сильные стороны компании и рыночные возможности, объективно учитывать внешние вызовы и внутренние слабости, а не легкомысленно игнорировать их. Например, верно определенная и честно признаваемая сила конкурентного окружения не дает распылить ресурсы компании в борьбе за сомнительные рыночные ниши.

Пункт 3. Актуальность и современность стратегии.

В идеале производитель должен не только учитывать рыночные тренды, а предугадывать их. Но, зная степень консервативности нашей отрасли, даже те стратегии, которые не игнорируют активно растущие каналы сбыта (хард-дискаунтеры, торговлю онлайн), опираются на исследования потребительских предпочтений и учитывают интересы партнеров по сбыту, уже имеют значительную фору перед остальными.

Пункт 4. Наличие более чем одного сценария развития событий.

Сценарное планирование не самый частый гость в стратегиях мясопереработчиков. Как правило, многие предприятия предусматривают в своих бизнес-планах один вариант прогнозной стоимости сырья, динамики рынка, индекса потребительского оптимизма, степени агрессивности захвата рынка конкурентами; и этот сценарий далеко не всегда самый пессимистичный. В тот момент, когда внешний контекст перестает соответствовать оптимизму стратегии, руководство и сотрудники компании вынуждены впопыхах создавать новую стратегию, тратя драгоценное время не на готовые реакции, а на их подготовку.

Наличие двух – трех комплексных сценариев развития в стратегии роста – критично важный признак ее жизнеспособности. При этом пессимистичный сценарий должен быть рассчитан в первую очередь и, если план по продажам и прибыли согласно нему оказывается неудовлетворительным, необходимо возвращаться в исходную позицию стратегирования.

Пункт 5. Стратегия должна представлять собой четкое видение целевого будущего, а не просто многостраничный сбор мельчайших слабо связанных между собой элементов.

Как метко выразился Уинстон Черчилль: «Толщина документа защищает его от риска быть прочитанным», поэтому любая стратегия должна в резюмирующей своей части быть изложена максимум на одной странице. Если сделать это невозможно, стоит задуматься о том, чтобы заново вернуться к определению ключевых векторов развития компании.

Пункт 6. Обязательным элементом стратегии является дорожная карта по ее достижению.

Без стройного понимания бизнес-модели:

- за счет каких продуктов, услуг,

- с какой ценовой политикой,

- в каких каналах сбыта,

- с какой рекламной и иной стимулирующей сбыт поддержкой

компания будет двигаться к росту – план, к сожалению, останется планом и никогда не станет фактом.

Пункт 7. Стратегии едина в своей цели, но разнообразна в способах ее достижения, мероприятиях во исполнение и ответственных за них.  

Прирост прибыли и продаж должен быть каскадирован:

• по всем каналам сбыта, а внутри каналов по ключевым партнерам;
• по всем продуктовым направлениям, товарным группам.

Даже несмотря на неравномерность развития каналов сбыта и категорий, не стоит делать ставку на 1-2 канала и 2-3 товарные группы.

Также следует избегать эффекта «отличников» – распределять прирост исключительно среди тех, кто до этого демонстрировал положительную динамику.

Пункт 8. Эффективность стратегии должна быть измеряема, и не только «крупными мазками».

Часто исполнение стратегии по итогам года оценивают исключительно через призму верхнеуровневых показателей: объема продаж, чистой и валовой прибыли, уровня рентабельности.

Забывая при этом о двух проблематиках, которые содержит данный поход:

1. Отсутствие сравнения с общерыночными показателями эффективности. Например, компания закладывала прирост продаж на 10% в определенной категории, добилась 12%, а рост по рынку составил 20%. Можно ли в таком случае назвать успешными стратегию и ее реализацию? Вряд ли.
2. Ограниченные возможности постановки КПЭ сотрудникам разного уровня. Если не каскадировать верхнеуровневые показатели до средних и небольших, то фактически ответственными за выполнение стратегии будут только топ-менеджеры и акционер.

Стоит уделить дополнительное время на алгоритм последующей оценки стратегии не только на предмет соответствия факта плану, но и общерыночным итогам. А также «конвертировать» большие цели в КПЭ сотрудников разных подразделений и уровней. Например, для команды продаж и маркетинга такими ключевыми показателями эффективности их деятельности могут стать:

• уровень количественной и качественной дистрибьюции, показатели продаж – SKU/ТТ, кг/ТТ; уровень рентабельности отдельных каналов сбыта и клиентов, уровень наценки, среднереализационная цена;
• доля промо, глубина скидки и главное – коэффициенты приростов по акции, дельта чистой/валовой прибыли до акции и во время, ROI по остальным маркетинговым мероприятиям.

Пункт 9. Стратегия это навигация сотрудников в борьбе за рынок и дополнительную долю, а не внутрикорпоративные битвы.

До финального утверждения стратегии все существующие конфликты интересов подразделений, относящиеся к ней, должны быть разрешены. В противном случае стратегия, изложенная на бумаге, никак не помешает внутренней борьбе, ведущей бизнес в никуда.

Пункт 10. Стратегия оставляет незакрытые коммерческие гештальты в прошлом.

Проекты, которые «не взлетели», и инициативы, которые морально устарели, не стоит переносить из раз в раз в новую стратегию. Да, надежды, что в этом году появится шанс на их реализацию и возврат временных и финансовых инвестиций – всегда сильны. Но в подавляющем большинстве случаев эти рассуждения не более, чем иллюзия, смещающая внимание с действительно успешных альтернатив.

В завершении хотелось бы отметить, что ревизия это активное действие, поэтому можно прямо сейчас, не откладывая в долгий ящик, бегло посчитать – какому количеству пунктов соответствует ваша стратегия?

Если менее, чем десяти, не расстраивайтесь. Это довольно распространенная ситуация. Как правило, создание полноценной стратегии роста на следующий год или проведение ее комплексной ревизии, требует экспертной поддержки извне. С позиции своего 15-летнего опыта бизнес-планирования могу с уверенностью утверждать, что наиболее универсальным и эффективным инструментом является стратегическая сессия, которая в идеале должна предварять написание и утверждение стратегии компании на следующий год. План развития компании, сформированный непосредственно сотрудниками, но с грамотной модерацией внешнего эксперта не будет содержать слепых зон, перекосов, и включит в себя все необходимые для будущего коммерческого успеха аспекты.  

Кроме того, правильно организованная стратегическая сессия позволяет не только сформулировать несколько базовых гипотез, которые в дальнейшем становятся основой бизнес-плана, но и провести их первичную проверку на амбициозность и достижимость в кругу заинтересованных лиц.

Также именно для рынка мясопереработки очевидна некоторая перенасыщенность ассортимента большим количеством однотипных SKU, соревнующихся только ценой и глубиной скидки. Как основатель и ведущий эксперт консалтингового агентства Iskakova Consulting, замечу, что основной запрос у наших клиентов на сессию заключается как раз в поиске новых концепций развития и прорывных идей. Это касается не только новинок, но и ценовой стратегии, работы с промо, взаимодействия с ключевыми клиентами. А уже вторым, производным от него запросом, является увеличение продаж и прибыли.

И это справедливо. Победить на сложном рынке в 2024 году смогут только те компании, которые мыслят бизнес-моделями, учитывают тренды, внедряют новые идеи и создают современные стратегии.

Об авторе

Альбина Искакова в разные годы управляла маркетингом и/или продажами пяти разных бизнесов, работающих в сфере B2C и B2B, производящих товары и оказывающих услуги, с федеральной и региональной географией продаж и годовым оборотом от 2 до 100 млрд рублей (АПХ «Мираторг», ГК «Русагро», ПЭК, ГК «Белая Долина» и др.).

В настоящее время является основателем собственной консалтинговой практики: https://marketingconsultant.ru.

Телефон: +7 (995) 098-17-03

Фото: 123rf.com