КПЭ: превращаем бизнес-цели в личные достижения сотрудников

За годы управленческой деятельности я поняла, что у меня есть два основных повода для профессиональной гордости: умение создавать уникальные продукты и умение формировать рабочие команды. Если смотреть на рабочие команды с точки зрения интересов бизнеса, то в первую очередь мы должны оценивать людей как ресурс. И давать себе отчет, как команды и бизнес приносят друг другу взаимную пользу. По каким ключевым показателям мы можем оценить эффективность работы того или иного сотрудника? Построение такой системы для меня всегда было приоритетной задачей. Зарабатывает бизнес – зарабатывают сотрудники. И наоборот. Хочу поделиться своим опытом практического внедрения системы КПЭ (KPI) в условиях реального бизнеса.
«Моя яхта длиной в 140 метров меня больше не устраивает, мне нужна яхта длиной в 200 метров. Поэтому давайте поднапряжемся и возьмем новые вершины, выполним, обгоним, расширим!» – примерно так большинство сотрудников воспринимают слова собственника или топ-менеджера о новых целях и развитии бизнеса. Понятно, что никто из них в гонку за чью-то новую яхту не впрягается. Опыт показывает: этот барьер – не проблема какой-то отдельно взятой компании.

В среднем лишь 15% сотрудников вовлечены в работу. Процент может быть еще ниже для линейного персонала и среднего звена управления. Такие откровенно неутешительные цифры показали глобальные исследования Gallup. Участие в них приняли почти 50 тысяч бизнес-единиц в 45 странах. Тенденция мировая, и на фоне серьезных изменений на рынке труда, связанных, в том числе, с демографической ситуацией и выходом на арену новых поколений со стремлением к work-life balance (с англ. – баланс между работой и личной жизнью), она будет усиливаться.

Что делать? Те же исследования дают ясный ответ: высокий уровень вовлеченности сотрудников напрямую влияет на рост производительности труда – до 17%. Прибыль компании при этом увеличивается в среднем на 21%. Об этом же говорят и трехлетние исследования Willis Towers Watson: операционная маржа в компаниях с высоким уровнем вовлеченности сотрудников увеличилась в среднем почти на 4%, а у конкурентов с низким показателем упала примерно на 2%.

Исследования показали: прибыль компаний с высокой вовлеченностью сотрудников выше на 21%, чем у компаний с низким показателем вовлеченности

Люди становятся главной ценностью компании, ее ресурсом, драйвером преобразований и развития. Но как обеспечить эту самую вовлеченность? Как мотивировать сотрудников развивать ваш бизнес? Тут без вариантов: пока каждый в команде не увидит своей выгоды в общем деле, он будет следовать только своим личным целям, ориентируясь на собственные интересы. Никакого абстрактного «должен переживать за общее дело» больше не существует. По той же неумолимой статистике, «горят» идеей 5-7%, остальные 95% нуждаются в мотивации. Вовлеченность появляется только тогда, когда желания и стремления сотрудника укладываются в вектор развития бизнеса. Для большей части команды основным поводом включиться в новую или более интенсивную деятельность является именно перспектива материальной выгоды.

На горизонте опять сгущаются тучи увеличения ФОТ, и где-то в голове у каждого руководителя навязчиво звучат вопросы: начнут ли сотрудники работать эффективнее, будут ли они ответственно включаться в те процессы, которые требуются для развития бизнеса? Если вы на этом этапе испытываете замешательство или даже беспомощность, это нормально. Любые изменения сопровождаются выходом из зоны комфорта.  

Итак, перед нами стоит задача изменить систему оплаты труда, чтобы она была интересна сотрудникам, выгодна с точки зрения стратегического развития компании и работала из растущей прибыли. Один из возможных подходов – оплата по ключевым показателям эффективности. Любой бизнес в процессе развития задумывается, как управлять мотивацией, и многие так или иначе рассматривали КПЭ, но кто-то туда не пошел по объективным причинам, а кто-то просто не решился. Причем испугались совершенно обоснованно – у этой системы неоднозначный имидж, подкрепленный неудачными кейсами. Но стоит ли объяснять, что внедрение инструмента изменения оплаты труда не терпит копирования.

Внедрение инструмента изменения оплаты труда требует «подгонки» для идеальной «посадки» конкретно под вашу компанию

Когда-то я занималась разработкой организационной структуры для мясопереработки. В поисках лучшего решения изучила массу литературы, исследовала успешные практики. Ездила во ВНИИМП. И в итоге поняла: не существует готового решения. Любая задача исполняется исходя из текущих целей бизнеса и его текущего состояния. На тот момент нам очень важно было организовать выпуск стабильно качественной продукции, и я разработала организационную структуру, поддерживающую реализацию этой задачи.

Так вот, внедрение КПЭ аналогично поиску направления для решения задачи бизнеса. Опробовано мной на предприятии. «Приземлить» эту систему на конкретную задачу помогут следующие шаги:

1. Определите, какие основные задачи бизнеса вы хотите решить. 
Например, цель – увеличить среднюю доходность ассортиментного портфеля до определенного уровня в 2025 году при продажах не ниже 2024 г.

2. Определите основной круг лиц, влияющих на процесс.

3. Подберите приоритетные для бизнеса показатели. 
Например, коэффициент использования оборудования, затраты на транспортно-складскую логистику, интенсивность труда, уровень сервиса производства, качество продукции, себестоимость, маржинальная прибыль, уровень сервиса продаж, прибыль.

4. Определите стоимость показателя, исходя из влияния на качественные показатели бизнеса, с учетом интереса по весу для исполнителя.

5. Составьте матрицу для проверки показателей.

Я разработала матрицу и включила в нее сопоставление влияния и наличия показателей у исполнителей. Если исполнителей несколько, сверяйте сквозное наличие. Оно обеспечивает сплоченность коллектива. В этом случае мы искусственно развязываем конфликт интересов: когда оба не получили, пошли другу помогать отлаживать систему.

Например, если мы хотим выстроить систему контроля качества, то не стоит завязывать на этом кого-то одного, например, службу качества. В этом случае служба качества станет злобным цербером, который будет всех гонять, при этом другим будет все равно. Важно, чтобы все причастные к качеству отвечали за качество. И в этот самый момент повышается культура производства – побочный позитивный эффект.

6. Подготовьте расчет экономической эффективности. Он покажет, что будет, когда все показатели будут выполнены: стоимость ФОТ к полученной дополнительной прибыли.

И вот здесь отмечу очень важный момент! Обязательно проведите подготовку к изменениям системы оплаты труда.  Мы рассчитывали мотивацию одновременно в двух системах, чтобы проверить прозрачность расчетов и достижимость/ напряженность показателей. Важно, чтобы сотрудник в течение месяца мог сам посчитать выполнение показателя, чтобы при необходимости своевременного среагировать. Например, начальник производства в системе может сформировать данные по интенсивности труда, директор по продажам – затраты на логистику по конкретному клиенту и т.д.

7. Проведите презентацию для руководителей.

При внедрении системы КПЭ я лично презентовала ее руководителям, снимала все вопросы по расчетам и влиянию на показатели. Ключевые сотрудники, как и вы, должны поверить в систему и в то, что у них есть все ресурсы для достижения результата.

8. Вводите систему на тестовый период. 

Мы выбрали шесть месяцев. Только после пробного периода система может считаться внедренной и рабочей.

И в конце хочу предостеречь вас от просчетов, которые способны перечеркнуть все ваши начинания. Вот пять табу при внедрении КПЭ:

1. Скрывать от сотрудников грядущие изменения. Нельзя просто прийти к сотрудникам и сказать: «Все, с завтрашнего дня мы работаем по КПЭ». Система должна органично вырасти в процессе коллективного творчества.
2. Вводить КПЭ без прозрачного расчета. Обязательно привлекайте грамотных специалистов.
3. Отменять КПЭ для тех, кто не согласен. В команде не должно быть неприкосновенных.
4. Вводить неадекватные показатели.
5. Снижать зарплату.

Будущее принадлежит компаниям, которые видят в сотрудниках главную ценность и драйвер для обоюдного развития

Мой опыт – один из частных случаев успешного внедрения идеи КПЭ в конкретный бизнес. Он нуждается в адаптации под ваши реалии. К сожалению, волшебных таблеток не существует. Ни КПЭ вообще, ни его частые примеры удачного или не удачного внедрения не являются показателем эффективности системы. Эффективность – это то, что обеспечиваете вы, используя наработки и опыт других.