Поиск

Многие из вас, уверен, хотя бы раз в своей профессиональной карьере участвовали в проекте внедрения новой информационной-учетной системы. И, уверен, эти воспоминания почти для каждого вызывают неприятный холодок, легкую дрожь или внутреннее съеживание. Словом, воспоминания не из приятных. Я искренне завидую тем счастливцам, кто запускал систему в эксплуатацию спокойно, ровно, без ненормированного рабочего дня, авралов-пожаров, употребления разнокалиберных нервовыпрямляющих препаратов. Вы – счастливчики по обстоятельствам или по призванию, вы – белые вороны в рядах внедренцев изменений, вы – люди «стальные яйца нервы». Но, скорее всего, вы – вымышленный и несуществующий в реальности персонаж Теперь шутки в сторону и перехожу к сути. Сегодня хочу поделиться с вами советами из своего опыта внедрения автоматизированных систем (10+ лет подобных «приключений»), который поможет вам и окружающим вас людям не только пережить этот переходный период, но и осмыслено приложить свои усилия для гладкого перехода в светлое будущее под названием «промышленная эксплуатация новой информационной системы». 0. ФОРМИРУЙТЕ АДЕКВАТНЫЕ ОЖИДАНИЯ К ПРОЦЕССУ ЗАПУСКА СИСТЕМЫ В ЭКСПЛУАТАЦИЮ Нужно понимать, что внедрение информационной системы – это серьезные изменения: в деятельности компании, в работе людей, в подходах и способах выполнения производственных задач. А любое изменение – это преодоление, порой с элементами стресса. И это не только для вас – надо учитывать общее количество сотрудников-пользователей системы, у которых меняется привычный способ работы. Поэтому нужно сразу настроиться – легко запуск в эксплуатацию происходить не будет. Почти наверняка будет трудно (особенно на первых порах). Однако после отладки системы, завершения переходных процессов, выработки привычки к новым подходам, работа станет не только легче, но и результативней и эффективней. Это должно вас подпитывать силами в нелегком переходном процессе. 1. ПОДГОТОВЬТЕ ПЛАН ЗАПУСКА Подготовка плана запуска – непростая задача, особенно когда речь идет о запуске крупной функциональной задачи в системе с большим количеством запускаемых операций и/или пользователей. Но раз Вы подошли к этапу запуска – в вашей команде неизбежно должны быть люди, которые способны определить – ЧТО должно быть запущено (состав операций, функций, задач) и КАК должен проходить запуск (из каких этапов/вех). Хорошим примером ответа на вопрос ЧТО? является модель описания информационной системы, приведенная в одной из наших предыдущих публикаций. Если к моменту запуска системы в эксплуатацию такое описание внедряемой системы будет у вас в наличии, то оно (описание) отлично поможет оценить полноту состава запускаемых операций. Кроме ревизии состава запускаемых операций в плане запуска нужно предусмотреть – в какой последовательности будут запускаться функции и операции, а также – какие необходимо выполнить подготовительные работы для начала работы пользователей: завести пользователей и назначить им права, внести начальные остатки и т.д. 2. ПОДГОТОВЬТЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПУСКОМ Основными инструментами управления запуском являются: Чек-лист операций конкретного пользователя. Чек-лист позволяет проконтролировать как возможность выполнения пользователем операций (может или нет), так и полноту (все операции выполняются или не все). Журнал учета инцидентов. Журнал – это место регистрации, хранения и ведения списка вопросов и их решений. У пользователей в ходе запуска могут возникать вопросы и проблемы разного калибра. И нужно обязательно иметь инструмент ведения списка задач, требующих отложенного решения. 3. РАСПРЕДЕЛИТЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПЕРВИЧНУЮ КОНСУЛЬТАЦИОННУЮ ПОМОЩЬ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯМ И ЗА РЕШЕНИЕ СЛОЖНЫХ ВОПРОСОВ В большинстве наших проектов мы делим команду внедрения на два эшелона: Первая линия поддержки – это специалисты к которым непосредственно обращаются конечные пользователи со своими вопросами по работе с системой. Крайне важно, чтобы: количество таких специалистов на поддержке было достаточно для оперативной реакции на вопросы пользователей. Особенно на первых 2-3 интенсивных неделях запуска каждый пользователь знал к кому обратиться со своим конкретным вопросом Вторая линия поддержки – это интеллектуальный штаб для решения сложных вопросов или инцидентов пользователей, которые не могут быть оперативно отработаны в режиме «вопрос-ответ». 4. ПРОГОВОРИТЕ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ И ЗОНЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ СО ВСЕМИ УЧАСТНИКАМИ ПРОЦЕССА Этот совет (как и первый) связан с психологической подготовкой проекта. В основе страха (порой подсознательного) для большинства людей лежит не масштаб предстоящих изменений, а неопределенность, которая в них скрыта. Например, проводились исследования, показывающие, что студентов меньше беспокоит грядущая сессия, если у них составлен план подготовки к ней. Поэтому, когда вы проделали предыдущие подготовительные задачи, обязательно соберите всех участников запуска (самое главное – пользователей) и объясните максимально подробно – КАК будет происходить запуск, КТО и ЗА ЧТО отвечает, К КОМУ обращаться при возникновении вопросов. ВМЕСТО ЗАВЕРШЕНИЯ Хороший вопрос – когда заканчивается запуск? «Когда все станет хорошо» — частый и вполне ожидаемый ответ пользователей/заказчика. Но поскольку мы говорим про управляемый, а значит измеримый результат, то надо отвечать на этот вопрос конкретней. В своих проектах границей окончания запуска мы считаем следующие критерии: Каждая из запланированных к запуску операций выполняется (или может быть выполнена) в системе в соответствии с определенной для нее периодичностью Устранены инциденты, не позволяющие операции выполняться в рабочем режиме Это далеко не полный перечень того, что помогает снизить болезненность процесса запуска системы в эксплуатацию. Однако, если вы возьмете в привычку и практику хотя бы перечисленные выше советы, то разницу относительно предыдущего опыта запуска вы точно сможете почувствовать. Интересных вам проектов внедрения и управляемых запусков!

Для производителей продуктов важным моментом является необходимость минимизировать потери при отработке заказов клиентов. Надо и производственный сервис выполнять, и при этом не понести дополнительных затрат на переналадку, привлечение доп. сотрудников, соблюсти кратность партий запуска и т.д. В рамках выбранной темы поговорим о планировании и диспетчеризации производства для минимизации этих потерь. При этом оговоримся сразу, что само планирование производства как правило осуществляется с 2-х сторон: Планирование запуска производства (или планирование переработки) – чтобы своевременно запустить производство, организовать согласованную внутрицеховую работу и выдать необходимый объем продукции к плановым датам отгрузки заказов; Планирование упаковки продукции – чтобы своевременно (с точностью до часа) упаковать, промаркировать и подготовить готовую продукцию к отправке клиентам. Сегодня мы поделимся своим опытом и подходами к решению только первой задачи – планирования запуска производства (причем посмотрим на эту задачу глазами начальника производства), и опишем общий алгоритм формирования этого плана. КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ ПЛАНИРОВАНИЯ ЗАПУСКА ПРОИЗВОДСТВА В рамках процедуры планирования запуска производства перед начальником производства стоят следующие ключевые задачи: 1. Согласовать исполнимость заявки на производство продукции, определенной клиентским департаментом, на основании заказов клиентов – оценить возможность произвести требуемый объем заданной продукции в указанные сроки. В рамках данной задачи происходит согласование и принятие (или своевременный отказ от) ответственности начальником производства за объемы и сроки выпуска готовой продукции. 2. Сформировать правильные последовательность и сроки запуска + обработки продукции на цеховом оборудовании (или рабочих центрах), чтобы обеспечить целевые показатели производства. Например – произвести как можно быстрее, минимум простоев и т.д. Результат этой задачи – сформированное задание на запуск и обработку на рабочие центры в производстве. 3. Рассчитать потребность в сырье и материалах + запустить процедуры обеспечения утвержденной к производству заявки. I. Согласование исполнимости заявки на производство Итак, первой задачей начальника производства является оценка пропускной способности своего подразделения для выполнимости поступившей заявки, определение максимального состава заявки, принимаемой к выполнению. Надо заметить, что оценка пропускной способности производства должна бы являться частью алгоритма расчёта заявки на производство, которая формируется клиентским департаментом. С этим я вынужден одновременно и согласиться, и не согласиться: С одной стороны, действительно нелогично при определении потребности в производстве не учитывать существующие ограничения производства. Поэтому модель расчета заявки на производство и учитывает пропускную способность мощностей. НО! На этом шаге заложена упрощенная модель оценки – по ключевому ресурсу. В качестве ключевого ресурса как правило выступает уникальный станок или линия, которые в большинстве случаев ограничивают производство. С другой стороны, когда мы говорим про принятие ответственности за выполнение объемов начальником производства нужна более тонкая оценка исполнимости. В противном случае при срывах или невыполнении плана начальник производства оказывается «виноватым» за чужие расчеты. Кроме того, в реальном производстве в зависимости от ассортимента и объема потребности – узкое место/ключевой ресурс – может перемещаться с одного рабочего центра на другой. Именно поэтому для оценки возможности выполнения заявки на переработку требуется проверить заявку по всем цеховым рабочим центрам. Проверка заявки выполняется на основании следующей информации: Доступность рабочих центров в соответствии с загрузкой под запущенные заявки Производительность рабочих центров для каждой единицы продукции Технологические цепочки производства – последовательность обработки продукции на рабочих центрах Привязка продукции к определенным рабочим центрам, приоритеты использования рабочих центров для обработки продукции Время переналадки (мойки) оборудования и переключений, после которых необходима переналадка Минимальная и кратность партии запуска. При распределении заявки на цеховые рабочие центры решается вариант задачи о мультипликативном рюкзаке: каждый станок — рюкзак, имеющий свою вместимость (максимально возможный объем выпуска в смену), каждая партия номенклатуры — предмет, имеющая свою ценность и время обработки на станке (вес). При этом задача имеет особенность относительно классической постановки – возможность параллельной обработки продукта на некоторых рабочих центрах (например, в печи могут одновременно обрабатываться несколько рам с продукцией, при этом их время обработки (вес предметов) не суммируется. Результатом распределения заявки на цеховые рабочие центры является информация: о плановой загрузке рабочих центров, в %, возможные перегрузы оборудования, оценочные даты завершения производства продукции по заявке Рисунок. Оценка исполнимости заявки на производство через пропускную способность оборудования На основании полученной информации начальник производства оценивает возможность/невозможность исполнить заявку на производство и согласует с клиентским департаментом – в какой заявке, какую продукцию и на сколько необходимо сократить. После оценки и согласования скорректированной заявки на производство начальник производства приступает к формированию последовательности и расчету сроков запуска, обработки продукции на цеховом оборудовании. II. Формирование последовательности и сроков запуска Данные процессы ритмичны и повторяемы, поэтому логично их перевести из «ручного режима» в работу автоматизированного инструмента. При автоматизации процессов планирования производства с целью получения согласованного расписания работы оборудования мы придерживаемся принципов теории ограничений систем, согласно которым не требуется рассчитывать расписания-диаграммы для каждого технологического этапа. Для организации согласованной обработки продукции по технологической цепочке производства достаточно определить расписание на рабочие центры, которые являются драйверами производственного процесса (барабанами в терминах теории ограничений). Как правило начальники в своем производстве знают такие рабочие центры. Либо для их вычисления можно воспользоваться методиками теории ограничения систем. Применяемый алгоритм построения расписания на рабочем центре-драйвере выстраивает последовательность обработки на нем таким образом, чтобы обеспечить равномерность загрузки следующих за ними рабочих центров. Т.е. решается оптимизационная задача, в которой основным критерием эффективности построенного расписания является минимальное время простоя следующих станков. Результатом выполнения задачи является расписание (последовательность и время) запуска обработки партий на рабочих центрах-драйверах, которые обеспечивают сбалансированную загрузку цехового оборудования и позволяют выполнить заявку на производство. На основании рассчитанного расписания формируются и выдаются задания по рабочим центрам производства. III. Расчет потребности в сырье и материалах Последней задачей в процедуре планирования заявки на производство является расчет потребности в сырье: на основании распределенной по оборудованию заявки на производство и построенной последовательности запуска и обработки партий продукции рассчитывается график потребления сырья и материалов по рабочим центрам и формируется потребность на внутренние и центральный склады для выполнения процедуры материального обеспечения производства. В ЗАКЛЮЧЕНИИ Это наш подход к решению задачи планирования запуска производства для выравнивания загрузки цехового оборудования, выработанный на основании выполненных проектов автоматизации пищевых производств.