Александр Лещинский

Александр Николаевич, далеко не все производители готовы так подробно показывать предприятие. Иногда разрешают снять отдельный станок, но просят не показывать технологию или общий вид цеха. Вы этого не боитесь?

На определённом этапе развития мы, как и многие производственники, с осторожностью относились к открытости. Но со временем пришло чёткое понимание: железная конструкция — это лишь видимая часть. Главная и самая ценная технология FELETI — это наша система управления и культура менеджмента.

Отрасль растёт, появляются новые игроки, включая тех, кто прошёл школу нашей компании. Если раньше это вызывало вопросы, то опыт быстро доказал: скопировать чертёж или отдельный узел — это лишь первый шаг. Настоящая сила бизнеса — в способности системно выстраивать процессы, расширять номенклатуру, развивать команду и гарантировать клиенту качество на годы вперёд. А эту систему простым копированием не повторишь.

Вы сами пришли в этот бизнес из производства?

По образованию я инженер-механик автомобильного профиля. Сначала ещё в школе получил профессию автослесаря, затем окончил училище, а после — Брестский государственный технический университет, учился заочно.

В производство оборудования из нержавеющей стали меня привёл отец — он сварщик. Во время учёбы нужно было зарабатывать, и он взял меня на предприятие, где делали технологическое оборудование: столы, стеллажи, площадки обслуживания, ёмкости. Я работал слесарем механосборочных работ, вырос до мастера. Потом перешёл в частные компании, был начальником производства, заместителем директора. А затем открыл свою компанию по этому профилю.

Поэтому производство я понимаю: сам работал руками. Конечно, сейчас ребята осваивают технологии, в которые я уже глубоко не погружаюсь. Есть специалисты, которые знают эти вопросы гораздо лучше меня. Моя задача — находить профессионалов и не мешать им работать.

Но между «сам понимаю каждую операцию» и «не мешаю профессионалам» большой путь. Как вы решились отпустить управление?

На старте любой производственный бизнес требует глубокого личного погружения собственника во все детали. Но по мере роста компании становится очевидно: чтобы развиваться дальше, нужно переходить от ручного контроля к системному доверию профессионалам.

Так формировалась наша организационная структура: появлялись ключевые руководители, которым я поэтапно передавал полномочия. Важным шагом стало наше обучение на программе MBA в 2015 году. К тому моменту команда управленцев у нас уже сложилась, а учёба помогла систематизировать менеджмент, дать мощный импульс масштабированию и сформировать долгосрочное видение FELETI.

Что тогда остаётся вашей задачей как собственника?

Моя ключевая роль — формировать команду, направлять, делиться опытом и разрабатывать стратегию. А операционным управлением и развитием процессов автономно занимается команда топ-менеджеров. Всё, чего достигла компания, — это общий результат, где одинаково важен вклад каждого.

Когда говорят о масштабе предприятия, обычно называют выручку. А какой показатель для вас главный?

Мы очень ориентированы на прибыль. Выручка важна, но мы рассматриваем её в разрезе производительности: сколько выручки приходится на одного сотрудника.

В стратегии у нас есть несколько уровней показателей. Пять глобальных ориентиров мы называем «полярными звёздами»: они показывают общее направление движения компании. Затем идут стратегические показатели, по которым оцениваем выполнение стратегии, и контрольные показатели, позволяющие отслеживать тактику.

У каждого отдела есть ключевые показатели, привязанные к стратегии. Всё оцифровано. Глядя на карту KPI, я вижу, где мы проседаем, куда нужно направить внимание, а где, наоборот, стоит немного притормозить.

Почему успешное направление иногда нужно притормаживать?

У нас три основных бизнес-процесса: продажи, разработки и производство. Они не всегда движутся с одинаковой скоростью. Один идёт быстрее, другой — медленнее. Нужно распределять ресурсы, где-то ускорять, где-то сдерживать, чтобы эти направления развивались согласованно.

Карта показателей помогает увидеть общую картину. Управление компанией вообще идёт через бизнес-процессы: нужно понимать порядок и последовательность выполнения работ, а уже затем выбирать инструменты, с помощью которых ты этим управляешь.

Во время экскурсии по заводу я обратил внимание, что на столах нет привычных гор каталогов, распечаток и проектов. Компьютер, мышка, блокнот и ручка. Это следствие цифровизации?

Мы выстроили полностью цифровую среду: от отдела продаж до сервиса и производства. Все данные оцифрованы, структурированы и доступны командам мгновенно. Это помогает нам работать без лишней бумаги, прозрачно и с максимальной скоростью для клиента.

Бумага остаётся только там, где того строго требует законодательство. Такой подход позволяет руководителям оперативно принимать решения.

Такая система появилась благодаря приглашённым консультантам или вы выстраивали её сами?

Эта система формировалась постепенно, вместе с развитием компании. Мы постоянно учимся и изучаем современные подходы к управлению, анализируем собственный опыт и ищем то, что можно улучшить.

При этом мы не ставили перед собою задачу просто взять готовую модель и использовать её. Для нас важно понять сам принцип, адаптировать его под наши условия и постепенно встроить в собственную систему работы. 

А следующий шаг? Куда сейчас направлены изменения?

Мы начинаем активно внедрять искусственный интеллект и хотим автоматизировать многие функции. Я не хочу, чтобы дальнейшее развитие сводилось только к набору новых инженеров, новых сотрудников отдела продаж. Большой штат сам по себе тоже создаёт риски.

В ближайшем будущем структура и функции будут меняться. Мы стараемся быстро внедрять  инструменты автоматизации в машиностроительную компанию. Я всегда стремился строить гибкую организацию: если случился кризис, мы должны уметь быстро измениться; если появилась идея — быстро перейти к её реализации. Возможности искусственного интеллекта мы тоже не хотим пропустить.

Собственники нередко боятся вырастить сильных руководителей: человек научится, уйдёт и откроет свою компанию. У вас такой опыт тоже был. Почему вы всё равно делитесь знаниями?

Я изначально строю бизнес на принципах открытости и доверия, поэтому не замыкаю процессы на себе. Напротив, моя цель — максимально передавать экспертизу и выращивать лидеров внутри FELETI.

Я убеждён: сила компании определяется силой её команды. Растить мощных, самостоятельных руководителей — это единственный путь к созданию масштабируемого и устойчивого бизнеса. Мы создаём среду, где каждый увлечённый профессионал имеет прозрачную перспективу роста — 100 % наших топ-менеджеров поднялись из рядовых позиций внутри компании.

Не проще ли взять готового руководителя с рынка?

Иногда, наверное, проще. Но к нашей корпоративной культуре, к моему стилю управления людям со стороны бывает непросто привыкнуть. Поэтому мы сами внутри развиваем ребят, создали систему карьерного роста и кадрового резерва.

Сейчас формируется внутренняя школа MBA. Люди, которые прошли внешнее обучение по необходимым компании компетенциям и уже получили практический управленческий опыт, будут передавать его руководителям среднего звена и заместителям.

Вы говорите о доверии. А руководитель может с вами спорить, отстаивать свою позицию?

Я принимаю окончательное решение и несу наибольшую ответственность. У всех есть голос, у нас нет установки «ты должен молчать». Наоборот, если человек молчит, у меня возникает вопрос: почему он не высказывает мнение? Особенно это важно, когда речь идёт о его функции.

При этом доверие не отменяет мониторинга. Делегируй, доверяй, но проверяй. Когда что-то идёт не так, первый вопрос у меня к себе, к менеджменту: как мы это допустили?

На производстве я видел у каждого станка информационный лист о стоимости 1 часа простоя оборудования. А если оборудование остановилось и человек не может работать, его за это наказывают?

За это людей мы не наказываем. Нужно различать причины. Если человек допустил ошибку из-за нехватки компетенций, мы его доучиваем. Другое дело — если он сделал брак сознательно.

Сотрудник не будет уволен просто потому, что он один раз что-то сделал не так. Но если это повторяется второй, третий раз, тогда уже возникает вопрос. То есть сам факт ошибки и отношение человека к своей работе — разные вещи.

Многие предприятия сегодня говорят о нехватке людей. Как обстоят дела у вас?

С отдельными дефицитными профессиями сложности есть: найти таких специалистов непросто. Но с рядовым производственным персоналом ситуация другая. Со слесарями и сварщиками у нас есть кадровый резерв. Не скажу, что стоит очередь, но люди, которых можно пригласить, есть.

Хорошо работает сарафанное радио и внутренняя программа «Приведи друга». Сотрудник рекомендует знакомого и получает вознаграждение. При этом он приводит человека, за которого потом сам будет отвечать своей репутацией.

Развитие бренда работодателя и создание лучшей рабочей среды в Брестском регионе — это наша долгосрочная стратегия.

Я заходил и в офисные, и в рабочие бытовые помещения. Видно, что отношение к ним одинаковое. Вы сами участвовали в их обустройстве?

Да, участвовал лично. Чтобы сделать бытовые условия по-настоящему удобными, важно понимать ежедневные потребности человека труда не по бумагам, а из реального практического опыта. Я сам прошёл путь в производстве и знаю, из каких деталей складывается комфорт сотрудника.

Внимание к мелочам (как организована сушка одежды, где расположена скамейка или удобные крючки) — это не просто быт. Это базовое уважение к команде и проявление нашей культуры качества. Когда человек чувствует настоящую заботу на рабочем месте, он отвечает тем же — ответственностью и высоким качеством своей работы.

И жизнь сотрудников здесь не ограничивается рабочей сменой?

Жизнь FELETI давно вышла за рамки только рабочих смен. Мы выстраиваем среду, в которой одинаково комфортно и достигать производственных целей, и отдыхать в кругу коллег. Наш календарь наполнен спортивными мероприятиями (сплавы, рыбалка), праздниками («Дети FELETI») для детей сотрудников компании и экскурсиями для студентов с целью расширения их представления о современном производстве.

Атмосфера внутри коллектива напрямую отражается на результатах: когда люди объединены общими ценностями, доверием и поддержкой, любые сложные задачи решаются гораздо быстрее.

Вернёмся к тому, что может увидеть ваш клиент. Меня впечатлил шоурум: это возможность показать работу машины, разобраться в её возможностях и обучать собственных сотрудников. Какую задачу вы ставили, создавая его?

Шоурум даёт широкие возможности для обеих сторон. Мы инвестировали в этот проект полтора миллиона долларов и создали площадку, куда приглашаем клиентов — в первую очередь для знакомства с нами, обмена опытом, а не только ради прямой покупки.

Нам действительно есть что показать и о чём рассказать: это и оборудование, и культура производства, и принципы бережливого производства, и наш подход к работе с проектами, и современные методологии управления, и отношение к работникам. Мы хотим, чтобы люди своими глазами увидели современную компанию и познакомились с тем, как она работает.

То есть площадка рассчитана и на разговор между собственниками и управленцами?

Абсолютно верно. Мы планируем проводить конференции, приглашать клиентов и партнёров, причём тематика будет выходить далеко за рамки только мясной отрасли. Мы готовы открыто показывать внутренние инструменты компании, которые могут быть полезны собственникам и руководителям для развития их предприятий.

 Для меня это ещё и вопрос личной ответственности. На определённом этапе хочется поделиться тем, что когда-то помогло тебе самому. Я готов безвозмездно рассказывать об инструментах, которые принесли нам результат, где-то помочь и проконсультировать, чтобы другие предприниматели могли выбрать свой путь и избежать наших ошибок.

Поэтому мы приглашаем приезжать и знакомиться. Если увидим возможности для партнёрства — будем рады сотрудничеству. Но начать всегда можно с простого общения и обмена опытом.

Напротив вашего стола изображён самурай. Какое отношение он имеет к вашему подходу к управлению?

Для меня самурай — это символ внутренней дисциплины, мастерства и непрерывного движения вперёд. В бизнесе, как и в жизни, достижение одной цели — это не финал, а лишь рубеж перед следующей амбициозной задачей.

В управлении компанией для меня важна не только конечная цифра, но и сам путь: осознанность действий сотрудника, вовлечённость в процесс и стремление делать свою работу безупречно. Этот символ ежедневно напоминает мне о философии постоянного совершенствования (кайдзен), отношения к клиенту компании и личной ответственности каждого за общий результат команды FELETI.

И наш традиционный вопрос напоследок: в ресторане выберете мясо или рыбу?

Скорее мясо. Хотя хороший ресторан и тем хорош, что иногда заставляет изменить привычный выбор. Для меня это, кстати, хороший пример того, как в FELETI мы смотрим на разные отрасли. У каждого производства своя специфика: мясо, рыба, молочная продукция. Нельзя просто взять одно решение и применить его везде. Нужно понимать продукт, технологию и задачи конкретного предприятия.

Поэтому для нас одинаково важны все направления, в которых мы работаем. А наша общая задача — сделать так, чтобы независимо от продукта клиент получал качественное и надёжное оборудование, на которое он может рассчитывать.