Daria

Кролики, как известно старшему поколению россиян, это не только ценный мех, но и 3-4 килограмма… Аналогичным образом ситуация обстоит и с кенгуру, которые не только символ Австралии. Эти уникальные сумчатые не просто радуют туристов со всего мира, но и создают множество проблем австралийским властям в связи со своей стремительно растущей популяцией. Так что на Зеленом континенте официально разрешена охота на кенгуру, если, конечно же, у вас есть соответствующая лицензия. Кенгуру употре(ой!)лись в пищу аборигенами многие века, но официальное одобрение на использование их мяса на кухнях Австралии было получено только в 1993 году. Да и сейчас количество австралийцев, более или менее регулярно вкушающих кенгурятину, варьируется в пределах 5-10% от всего населения этой страны. При этом стоит отметить, что экспортировать мясо кенгуру австралийцы начали задолго до 1993 года, в том числе в Россию, которая являлась одним из крупных покупателей вплоть до 2009 года. Как можно догадаться, это мясо примешивали нам в колбасы, сосиски, сардельки и прочие ветчины. Скажем спасибо нашим мясоперерабатывающим заводам за введение в наш рацион мяса кенгуру (хоть и без нашего ведома), ведь оно чрезвычайно полезно, поскольку содержит железо и линолевую кислоту, богато протеином и характеризуется очень низкой жирностью (менее 2%). Считается, что линолевая кислота обладает антидиабетическими и антиканцерогенными свойствами. Достоверно известно, что нежирное мясо очень легко превратить в резиновую подошву, так что если в наши планы не входит обедать калошами, читаем дальше. Лучшим вкусом, по общему мнению, обладают красные кенгуру, которые обитают в основном в Западной Австралии, а также относительно недавно появившиеся на рынке тасманийские валлаби. Лучше покупать замороженное мясо, в котором останавливаются процессы старения, но если вы хотите почувствовать особый привкус австралийской дичи, дайте мясу состариться в масле месяц-другой. Многие шеф-повара Австралии предварительно маринуют мясо кенгуру. Маринадом может служить красное вино, масло макадамии или фруктовые смеси с добавлением местных специй. После того как мясо достаточно промариновалось, разогревают барбекю или сковороду до температуры около 200 градусов и выкладывают мясо. Чтобы стейк сохранил свою сочность и нежность, жарят это мясо всего 3-5 минут с каждой стороны, снимают с огня и оставляют "доходить" под фольгой. Разрезать мясо лучше поперек волокна. Дальше все ограничивается вашей фантазией: теплые салаты, горячее с любым гарниром, карри, карпаччо, жаркое, сэндвичи, котлетки и многое другое. Вот один из простейших рецептов австралийской кухни - кенгуру с пюре из сладкого картофеля с подливкой. Нам потребуется: четыре филе кенгуру (180-200 грамм каждое), 750 грамм сладкого картофеля, три столовые ложки сливочного масла, столовая ложка розмарина (мелко нарезанного), два зубчика чеснока (раздавленные), две столовые ложки молотого черного перца, две столовые ложки оливкового масла, две столовые ложки муки, две чашки молока, соль по вкусу. Смешайте оливковое масло, розмарин, чеснок и черный молотый перец и замаринуйте филе кенгуру (держать не менее часа). Почистите и порежьте на куски сладкий картофель, положите в слегка подсоленную кипящую воду, варите до готовности (10-15 минут). Слейте и сделайте пюре, добавив сливочное масло и молоко. Разогрейте барбекю или сковороду, спрысните оливковым маслом и выложите филе кенгуру. Готовьте мясо 3-5 минут до сыроватого состояния, ни в коем случае не доводя кенгурятину до полной готовности. Снимите с огня, накройте фольгой и оставьте мясо "доходить" - еще минут пять. В той же самой сковороде смешайте муку и молоко, добавьте сливочное масло, перец и соль. Готовьте на средней температуре, пока подливка не загустеет, затем сделайте огонь меньше и держите еще 10 минут. Порежьте мясо кенгуру поперек волокна, кусочки положите на пюре и добавьте подливку. Приятного аппетита! Надежда Антишина для проекта "РИАН. Туризм" http://ria.ru/food/20110208/331797372.html

Минюст нашел «серые» зоны в приказе Минсельхоза России от 16 ноября 2006 №422 «Об утверждении Правил организации работы по выдаче ветеринарных сопроводительных документов". Нормативно-правовой акт Минсельхоза признали неоправданным Минэкономразвития пришло к выводу, что действия приказа Минсельхоза оборачиваются финансовыми потерям бизнесменов Минюст и Минэкономразвития потребовали от Минсельхоза внести изменения в Правила организации работы по выдаче ветеринарных сопроводительных документов. Законодатели пришли к выводу, что данный приказ «необоснованно затрудняет ведение предпринимательской и инвестиционной деятельности». Минсельхоз окончательного решения о судьбе документа пока не принял. Участников рынка «диагноз», вынесенный приказу ведомства, не удивил. По их словам, на сложности в работе бизнесмены указывали неоднократно. Эксперты такое мнение считают вполне оправданным и добавляют, что приказ следует давно если не отменить, то хотя бы скорректировать. Минюст России направил представление министру сельского хозяйства РФ о необходимости внести изменения в приказ Минсельхоза России от 16 ноября 2006 №422 «Об утверждении Правил организации работы по выдаче ветеринарных сопроводительных документов». Основанием для этого послужили выводы Министерства экономического развития России, сделанные по результатам экспертизы данного нормативно-правового акта. Экспертная группа выделила целый ряд «серых» зон в приказе, которые, по их мнению, не только затрудняют эффективное регулирование, но и приводят к необоснованным временным и материальным затратам субъектов предпринимательской деятельности. «С учетом избыточного количества ветеринарных сопроводительных документов, а также необходимости их оформления и переоформления при перемещении подконтрольных грузов в пределах района, города, области, совокупные расходы на оформление ветеринарных сопроводительных документов хозяйствующих субъектов в сфере торговли пищевой продукцией составляют свыше миллиарда рублей в год»,— говорится в заключении министерства (имеется в распоряжении „Ъ“). До 23 августа Минсельхоз должен устранить все «недостатки» и внести необходимые дополнения в действующий приказ. В случае неисполнения представления Минюст внесет в Правительство предложение об отмене приказа или его отдельных положений. В Министерстве сельского хозяйства сообщили „Ъ“, что результаты экспертизы уже получили. «Однако пока конкретного решения, будет ли данный приказ отменен или частично скорректирован, не принято»,— заявил „Ъ“ руководитель департамента агропродовольственных рынков Министерства сельского хозяйства Григорий Шаляпин. Впрочем, собеседник уточнил, что обновленное министерство данным документом в целом недовольно. «Сейчас он находится на рассмотрении, заключение по нему будет принято в ближайшее время»,— заключил господин Шаляпин. Представители дальневосточного рыбопромышленного бизнеса неоднократно указывали на сложности в работе с Россельхознадзором, а потому «вердикт» Минэкономразвития их не удивил. Участники рынка отмечают, что в документе (приказе №422) не указано даже цели выдачи ветеринарных сопроводительных документов, нет понятия партии продукции, на которую должны выписывать такие документы. «Порядок выдачи, процедура внесения изменений и отзыва ветдокументов во всех регионах разная, что очень усложняет нашу работу. Некоторые партии проверяют многократно, это, несомненно, приводит к удорожанию товара»,— говорит председатель Союза рыбопромышленников Камчатки Сергей Тимошенко. «Минэкономразвития и Минюст поставили диагноз: система ветеринарного оформления страдает острой юридической недостаточностью»,— соглашается с коллегой президент Ассоциации добытчиков минтая Герман Зверев. По его словам, в отличие от налогового и таможенного администрирования, которые основаны на многоуровневной юридической системе, в основе которой федеральные законы, процедура выдачи ветеринарных сопроводительных документов основана на единственном документе — ведомственном приказе №422. «Да и тот, оказывается, не совсем стыкуется с законом „О ветеринарии“»,— добавил господин Зверев. Эксперты мнение участников рынка считают вполне оправданным. «Ветеринарное оформление „душит“ 40% российской экономики»,— говорит председатель совета директоров медиахолдинга Fishnews Эдурад Климов. Эксперт отмечает, что сегодня сельское хозяйство, рыболовство, пищевая промышленность и розничная торговля работают «под гнетом процедуры ветеринарного оформления», которая «непробиваема, способствует коррупции и основывается только на внутреннем приказе Минсельхоза». «Этот спорный документ давно следовало если не отменить, то хотя бы скорректировать с тем, чтобы он если не помогал, то хотя бы не мешал работе бизнес-сообщества»,— заключил господин Климов. Ксения Писарева, Владивосток Подробнее: http://www.kommersant.ru/doc/2006428

Основатель «Моссельпрома», а ныне политик Сергей Лисовский готовится к новому этапу борьбы с торговыми сетями. Несколько лет назад, будучи еще производителем продуктов питания, он рьяно отстаивал необходимость принятия закона «О торговле». В интервью РБК daily г-н Лисовский рассказал, почему в отличие от ритейлеров не летает на частном самолете, за что уважает западные сети, как торговцы бойкотируют поставщиков и скрывают прибыль с помощью бонусов и какие сговоры не может раскрыть ФАС. ЛИСОВСКОГО НАДО НАКАЗАТЬ — В 2009 году после одного из интервью ряд сетей выбросили вашу продукцию с полок магазинов, то есть, по сути, объявили вам бойкот. Как эта история развивалась, как вы реагировали на происходящее? — Не совсем так было. Сначала меня уведомили, что, если я не прекращу свою деятельность, это произойдет. И когда я не остановился, они это сделали. Я понимаю, что от торгашей ждать благородных поступков не приходится... Но я ведь занимался законом как член Совета Федерации, по сути, на меня было оказано прямое давление при исполнении моих профессиональных обязанностей. Во всем мире попытка повлиять на официальное лицо в принятии государственных решений является уголовным преступлением, в Америке даже пожизненное могут дать. Но когда я поделился этими проблемами с нашими высокопоставленными чиновниками, все поохали, поахали, но никто и пальцем не пошевелил, чтобы что-то сделать. Это неумение государства защищать людей, которые отстаивают его интересы, не личные, не коррупционные, а интересы именно страны, конечно, говорит о бессилии системы, которая функционирует. Точнее, которая не функционирует. Вот что меня больше всего удивило. А то, что торгаши меня выкинули из сетей, меня не удивило. Я ждал этого. Это естественно для людей с подобным складом ума и привычная для них технология общения. — Вы имеете в виду давление? — Давление, да. Использование возможностей силы, влияния на рынке и так далее. Они этим активно пользуются. Именно против этого и был направлен закон. Против применения рыночной силы и рыночной сетевой монополии. В моем случае, например, это был корпоративный сговор: Лисовского надо наказать. — У них получилось это сделать? — Нет. Они, конечно, нанесли ущерб компании, но он не был фатальным. Потому что люди, которые работают со мной, привыкли к тяжелым ситуациям и привыкли находить из них выход. Мы нашли выход. Более того, это помогло нам найти новые рынки сбыта, новые технологии. В какой-то степени эта ситуация даже сделала нас сильнее. Единственные, кто не принял участия в травле, — западные торговые сети. В ТАИЛАНД НА ЧАСТНОМ САМОЛЕТЕ — После того как закон был принят и начал работать, вы получили удовлетворение? — Не совсем, закон у нас вышел компромиссным. Инициаторы и разработчики проекта — Светлана Орлова, Ирина Яровая — его готовили, понимая, что в полной мере так, как мы хотели, мы не сможем его принять. Но при этом мы рассчитывали, что будем вносить в него поправки, когда уже появится правоприменительная практика, когда пройдет какое-то время и можно будет проанализировать практические результаты. Но, к сожалению, пока очень сильное сетевое лобби, нам не удается эти поправки провести. Вообще, без поддержки первого вице-премьера Виктора Зубкова закон даже в том виде, в котором он существует, вряд ли бы состоялся. И если бы не его личное участие в рабочей группе, то многие положения закона провести бы не удалось. Игра, конечно, в итоге стоила свеч. Сейчас уже никому в голову не придет относиться к торговым сетям как к священным коровам, которые чуть ли не являются двигателем прогресса. Это Христенко (Виктор Христенко, экс-глава Минпромторга. — РБК daily) так говорил. Слава богу, он уже не министр. Когда я ему задал вопрос о неравноправных отношениях торговых сетей и поставщиков, он нам заявил, что закон не нужен. — Галицкий (Сергей Галицкий, основатель «Магнита») и сейчас примерно так говорит. — Это уже не звучит так убедительно, как раньше. Сейчас уже говорится с оглядкой. А чиновникам тем более это в голову сейчас не придет сказать. Я начал изучать, в чем проблема торговли. Эта проблема не российская, не проблема той или иной российской торговой сети. Это проблема мирового обустройства и, в частности, создания рыночной экономики во всем мире. И сети в чем-то стали рабами той ситуации, в которую они попали. Они как акула, которая будет жрать, пока ее не остановят. Вот и они будут пытаться набрать прибыли, пока их не остановят. И дело государства выстроить определенные правила игры. Если государство этим не занимается, это приводит к уличной драке, которая, естественно, кончается тем, что прав тот, кто сильнее. Некоторое время назад читаю про разорившийся «Мосмарт». Я помню, как я с одним из совладельцев сети играл в гольф. Он милый общительный человек. Яему говорю: «Начал заниматься законом о торговле. Может быть, ты будешь проводником, посредником между нами — Советом Федерации, Думой и торговыми сетями, чтобы как-то объяснить наши позиции, попробовать найти какой-то консенсус?» Меня поразило, насколько он изменился. Из милого доброго человека превратился в озлобленного и обиженного, который буквально набросился на меня: «Никогда этого не будет». Я говорю: «Понимаете, вы берете такие бонусы с поставщиков, что они все работают в убыток. Вы добьетесь того, что у нас просто не будет производителей». И тут я услышал все, что он думает о производителях. Меня лично это поразило. Потому что я всегда бизнес воспринимал как удовольствие. И я уважаю людей, которые занимаются производством. И уважаю своих конкурентов. Потому что я понимаю, что за их продуктом стоит огромный труд, огромный риск. И талант. И когда я вижу, что человек, который вообще не уважает чужой труд, не уважает чужой продукт, так относится к другим — как к рабам, как к скотам, мне жалко этого человека. В итоге «Мосмарт» разорился. — У «Мосмарта» уже тогда был кризис. — Да не в кризисе дело. Так вот, я читаю про «Мосмарт» в газете, что, оказывается, долги в десять раз превышают активы. И я при этом вспоминаю, что этот человек летал даже в Таиланд на частном самолете. И я еще тогда думал, зачем в Таиланд на частном самолете летать? Первым классом «Боингом» гораздо удобнее. — У вас нет частного самолета? — У меня нет. — И не хотелось бы? — Я считаю, что это совершенно глупая трата. Это все обсуждали, потому что полет в Таиланд и обратно стоит около 250 тыс. долл. Есть и другие примеры, подобные перелетам частными самолетами. Мы стоим на итальянском берегу с очень богатым человеком, он граф, роду баварскому 900 лет, не бедный человек и с традициями. И входит в порт белый утюг одного из наших олигархов. Цена этой лодки, по-моему, 400 млн евро. И мы на нее смотрим, он спрашивает: «Сереж, а как у вас общество и правительство терпит, что люди себе позволяют покупать такие лодки? Это же оскорбление нации». Немец мне говорит. — А у нас в ритейле разве есть у кого-то яхты? — Это вам лучше знать. Вы журналисты, а мы тупые аграрии. Но то, что наши торговые сети не ограничивают себя в тратах, это совершенно точно, и это в том числе приведет к их гибели. Благодаря работе над законом я изучил историю очень многих торговых сетей, и российских, и европейских, и мировых. И к чему я пришел? Что, к сожалению, создание торговых сетей в 60-е годы в Европе привело к тому, что сети уничтожили качественное продовольствие. Тут на днях слышал по радио объявление, что английские ученые сделали анализ: оказывается, продовольствие с XVIII века подешевело в 40 раз. Ананас подешевел в 80 раз, пшеница — в 20 раз, а ветчина только в пять раз. Примерно такие цифры. Я про себя думаю: «Наверно, если взять ветчину того качества, которая была там, она у нас бы стоила гораздо дороже, если пересчитать». Нельзя сравнивать продовольствие наше и продовольствие XVIII века. Мы даже не можем сравнивать продовольствие, на котором мы выросли. Все прекрасно помнят помидоры из детства и помидоры сегодняшние. Я, по-моему, достал уже все свое окружение. Прошу, чтобы мне купили нормальные помидоры. Это уже целая экспедиция. СЕТИ ВНЕ ЗАКОНА — А как складываются отношения с иностранными сетями? — Я был одним из первых, кто пригласил «Ашан» в Россию. Я начинал строить первый гипермаркет для сети в 1997 году. Я с ними работал тогда и помню, как меня поражало, как они требовали от меня, чтобы провоз тележки с таким-то товаром до сантиметра был просчитан. То есть вот эта технология вроде бы простая, а на самом деле в этих мелочах есть смысл любого бизнеса. По поводу закона они говорили: «Вы сделайте закон такой, чтобы его все соблюдали. Потому что мы, как крупная западная компания, не можем себе позволить, даже если нас особо не контролируют, не соблюдать закон, а для вас закон не писан — даже если он сделан и принят, многие не будут его соблюдать». — А как на самом деле — соблюдают ли сети закон о торговле? — Они его не соблюдают. Например, бонус — это вообще издевательство. Бонус — это то, что сделало закон не очень эффективным. И его очень активно лоббировали г-да Христенко и Дворкович (Аркадий Дворкович, помощник президента РФ. — РБК daily). Наши российские люди могут сказать спасибо этим двум чиновникам за то, что они едят некачественное продовольствие и из их карманов постоянно вытаскивают деньги. — Поясните, пожалуйста, момент с бонусом. — Что такое бонус? Бонус позволяет наценку скрыть. Потому что ее очень трудно просчитать при этих бонусах. Сейчас немножко легче, потому что остался один бонус — 10%, а тогда, когда бонусов было около 30, вообще невозможно было разобраться, о какой наценке идет речь. У некоторых сетей было 50 разных выплат. Причем были выплаты ежедневные, были выплаты на объем, поквартальные, годовые. Был конкретный бонус на день рождения торговой сети. При таком количестве бонусов просчитать реальную прибыль сетей не представлялось возможным. Часть бонусов вообще не выплачивалась напрямую торговым сетям. Производителю говорили так: «Мы у тебя берем 1000 т продукции в месяц, так вот, за это ты в этом рекламном агентстве заплатишь 10 млн руб. за рекламу». — Мы с вами говорили про 10-процентный бонус. — Во всех документах производитель указывает, что продал мясо птицы за 80 руб., а реально — за 70 руб. Потому что есть 10-процентный бонус. Когда мы его оставляли, тогда и Дворкович, и Христенко нам говорили: «Вы не стимулируете увеличивающиеся объемы продаж». Мы говорим: «Вообще-то у них будет прибыль от того, что они много продали. Они же на каждой тушке зарабатывают». Что произошло? Теперь неважно, сеть 1 кг твоей продукции продала или 100 т, она все равно 10% свои получила. То есть это просто побор, такой налог с производителя. Так вот, мы сейчас такую поправку внесли: «Если вы хотите, чтобы сеть была заинтересована в объеме, давайте введем объемный бонус». То есть если сеть продает, допустим, этого продукта от этого производителя на 5 млн руб., то она ничего не получает, никаких бонусов. Если на 10 млн руб. — 2%. А если она продала на 100 млн руб., то, пожалуйста, пусть получает свои 10%. — Как вы оцениваете прежнюю инициативу ритейла — убрать порог доминирования в 25% хотя бы в рамках муниципалитета? — Они и сейчас этого хотят. — Нет, сейчас им ФАС сказала достаточно ясно, что такого не будет, причем очень жестко. А сети придумали такую вещь — они теперь хотят изменить методику расчета. — Это еще одна история. Когда сети бились против нас, они сначала себя представляли маленькими. Тогда мы им сказали: «Если у вас не будет 25%, что вы так волнуетесь? Когда возникнет необходимость, тогда внесем изменения, пусть будет такая нерабочая норма». И они придумали другую вещь: «У вас нет методики расчета. Росстат вам не даст методику расчета». Достали какого-то эксперта, который написал чуть ли не кандидатскую, где доказал, что Росстат будет лет 20 разрабатывать методику. — Но Росстат очень быстро ее разработал. — На одном из совещаний Владимир Путин сказал: «Либо Росстат в течение трех месяцев разработает методику, либо у Росстата будет другое руководство». Причем Росстат сначала сети поддерживал, говорил, что методика невозможна. У нас было письмо даже, где специалисты Росстата написали, что методику разработать невозможно за короткий период времени. Когда появилась взаимозависимость разработки методики и смены руководства, Росстат решил, что проще сделать методику. — У ритейла сейчас есть какие-то возможности для сговоров? — Конечно. Например, мясо птицы. И вообще любой товар массового потребления, на котором они в основном зарабатывают. Если тебе одна сеть назвала цену, попробуй другую цену получить — никогда не получишь. Если они договорились птицу брать по 60 руб., то по 65 руб. никто у тебя ее не возьмет. Даже по 62 руб. не возьмет. — Кто об этом договаривается? Первая тройка игроков, пятерка? — Первая тройка — этого достаточно. Чтобы обрушить рынок, достаточно договориться трем торговым сетям. — И ФАС не может это проследить? — А как? Я в ФАС, помню, написал письмо, там явный сговор был по торговым сетям. Мне ФАС отвечает: «Для того чтобы приняли вашу жалобу к рассмотрению, необходимы документальные доказательства, факты, явки, пароли». Но их, торговых сетей, три. Они сели за столом в ресторанчике и сказали: «60?» — «60». Все. Как ты докажешь? Никак. Цена закупки определяет все. Мы же все-таки в рынке живем, как бы я этого ни хотел. Можно бороться. В свое время у нас был ряд совершенно одиозных сетей, совершенно «оборзевших»... Другие по сравнению с ними были просто ангелы. Хотя и те рвали как могли. Я предлагал: «Давайте мы не будем поставлять мясо птицы». Потому что мясо птицы — это якорный товар. Мясо птицы, хлеб, молочные продукты — это то, на чем держится вся сеть. «Пусть маленькие фабрики будут продавать, — предлагал я. — Во-первых, они не смогут дать объем, во-вторых, они качество не дадут. У них просто нет этого качества. Если мы, четыре крупных поставщика, откажемся, поверьте, можно добиться результатов». Так в свое время сделали производители пива. Лет пять назад они отказались поставлять в одну сеть пиво, а пиво определенных марок — это тоже якорь. Но в итоге у меня не получилось никого собрать. Читать полностью: http://www.rbcdaily.ru/2012/04/11/market/562949983530820

Крупные продуктовые ритейлеры выиграют от вступления России во Всемирную торговую организацию (ВТО) уже к концу 2013 года. К такому выводу пришли эксперты международного рейтингового агентства Moody’s. Снижение импортных пошлин будет стимулировать спрос, что должно положительно сказаться на выручке и прибыли торговых сетей. Однако машиностроение, прежде всего сельскохозяйственное, пострадает от ВТО. Условия вступления России в ВТО включают в себя снижение среднего потолка импортных пошлин и тарифов с 10 до 7,8%, говорится в докладе, подготовленном экспертами Moody’s. По их мнению, это должно стимулировать потребительский спрос и, соответственно, сыграть на руку импортерам и ритейлерам. Младший вице-президент Moody’s Сергей Гришунин отмечает, что импорт составляет значительную долю в обороте ритейлеров. При этом, по его мнению, торговые сети снизят розничные цены в намного меньшей степени, чем уменьшатся импортные пошлины и тарифы. В результате темпы роста выручки, прибыли и денежных потоков ритейлеров увеличатся и тем самым ускорится процесс сокращения их долговой нагрузки. Рентабельность EBITDA продовольственных торговых сетей уже к концу следующего года может вырасти в среднем на 0,5%, ожидают аналитики Moody’s. Среди ритейлеров, которые выиграют от вступления России в ВТО, они называют X5 Retail Group, «Азбуку вкуса», «О’кей», «М.Видео» и других «крупняков». В то же время машиностроители, в частности производители сельскохозяйственной техники, могут пострадать от ВТО. Продукция компаний этих отраслей часто неконкурентоспособна на мировых рынках, а их возможности по улучшению операционной эффективности ограниченны, говорят в Moody’s. Однако у России остаются механизмы, которые можно использовать в течение переходного периода, — это прежде всего стимулирование частных инвестиций в проблемные отрасли для увеличения их конкурентоспособности, субсидии сельскохозяйственному сектору, различные налоговые льготы. «Позитивный эффект от вступления в ВТО действительно скорее всего получат российские ритейлеры, а вот пострадают от этого отдельные сектора агропромышленного сектора и смежных отраслей», — соглашается аналитик «ТКБ Капитала» Наталья Колупаева. В то же время, по ее мнению, на продуктовый ритейл вступление России в ВТО будет иметь ограниченное влияние, поскольку более 80% продукции в ассортименте сетей составляет отечественная продукция, а из импорта в основном представлены крепкий алкоголь, фрукты и овощи. Россия имеет пять-семь лет для перехода на стандарты ВТО, и снижение импортных пошлин не имеет драматического характера, добавляет аналитик. «Не следует ожидать какого-то быстрого ощутимого эффекта на торговые наценки ритейлеров», — считает г-жа Колупаева. Зато для ритейлеров, которые занимаются продажами непродовольственных товаров, например одежды и обуви, предстоящее снижение импортных пошлин будет более ощутимо, поскольку доля импорта в их ассортименте достаточно велика, добавляет аналитик. В начале февраля текущего года первый вице-премьер Виктор Зубков заявил, что основные риски, связанные со вступлением России в ВТО, касаются птицеводства и свиноводства и в определенной степени производства говядины. Сейчас в правительстве разрабатывают способы минимизации этих рисков, добавил чиновник. Читать полностью: http://www.rbcdaily.ru/2012/03/16/market/562949983259500

«Мираторг» инвестирует миллиарды в собственный ритейл Читать полностью: http://www.rbcdaily....562949983608744 19.04.2012 Алексей Кузьменко Российский агрохолдинг «Мираторг» собирается развивать собственную розничную торговлю, открывая супермаркеты в городах-миллионниках. Инвестиции в создание собственной торговой сети оцениваются в 10 млрд руб., но могут быть удвоены. При реализации нового проекта компания надеется получить поддержку государства, как и при реализации своих агропроектов. Несмотря на размах проекта, будущий ритейлер не будет занимать существенного положения в сегменте розничной торговли. По словам президента компании Виктора Линника, в течение трех лет планируется открыть 500 магазинов, инвестиции в торговую сеть составят 10 млрд руб. Если правительство поддержит эту инициативу, компания увеличит инвестиции до 20 млрд руб, соответственно, удвоится и число открываемых супермаркетов. Торговые объекты будут открываться в городах-миллионниках европейской части России, но приоритетными регионами станут Москва и Санкт-Петербург. Основную часть ассортимента супермаркетов под вывеской «Мираторг» составят мясо и мясные полуфабрикаты. Магазины будут размещаться как на собственных площадях, так и на арендованных. Средняя площадь торговой точки составит 500—600 кв. м. В настоящее время «Мираторг» открыл в Москве и Подмосковье четыре магазина. При реализации проекта «Мираторг» рассчитывает на субсидирование государством процентной ставки по кредитам, а также возмещение части расходов на строительно-монтажные работы. Такую же поддержку агрохолдинг получает от государства при реализации своих проектов в сельском хозяйстве. Первый вице-премьер правительства России Виктор Зубков заявлял, что сельхозтоваропроизводителям, которые хотят открывать такие магазины, можно будет предоставить ряд льгот, например, в кредитовании и налогообложении, а также выделять им в каждом регионе некоторую долю арендных коммерческих площадей, зарезервированных специально для этих магазинов. «С точки зрения производителя такая мотивация понятна, ведь, сталкиваясь в конкурентной борьбе за место на полке, они не всегда могут добиться желаемых условий», — говорит старший аналитик «ТКБ Капитала» Наталья Колупаева. В случае же развития собственной розницы они теоретически могут стать ближе к потребителю, формировать отпускную цену и гарантировать себе наличие канала сбыта. Но аналитик добавляет: «Однако это совершенно другой вид бизнеса, и он несет в себе дополнительные риски». Г-жа Колупаева считает, что будущий ритейлер не будет занимать существенного положения в сегменте розничной торговли. «К примеру, в случае создания сети из 500 магазинов оборот «Мираторга» может составить 1,7—3 млрд долл. в год. Для сравнения, оборот всего российского продуктового ритейла — свыше 300 млрд долл.», — говорит аналитик. В настоящее время сеть «Магнит» насчитывает 5104 магазина и 96 гипермаркетов, X5 Retail Group — 3139 магазинов, включая 77 гипермаркетов, «Дикси» — 1317 магазинов, включая 18 гипермаркетов. http://www.rbcdaily.ru/2012/04/19/market/562949983608744

Коммерсантъ FM", 24.08.2012 // 15:10 Гурманы спасут пуэрториканцев от игуан Жители Пуэрто-Рико объявили охоту на игуан. Ящериц завезли в страну всего 40 лет назад, но с тех пор они расплодились до 4 млн особей. Это больше, чем собственно людей на острове. Игуаны уничтожают сельхозпосевы, делают подкопы фундаментах домов и вообще сильно мешают местным жителям. Власти Пуэрто-Рико решили отлавливать ящериц и отправлять их мясо на экспорт. Пробную партию готовы закупить и московские рестораны. С подробностями — Светлана Белова. Гигантские ящерицы заполонили карибский остров. Игуаны парализуют работу аэропортов, выползая на взлетные полосы, разрушают жилые дома, перекусывают электропровода. От рептилий нет спасения. Эти рептилии вырастают до двух метров в длину и весят порядка 10 кг. Такие тушки, выросшие на сладких манго и бананах, могли бы стать основой ресторанного меню. Но для Пуэрто-Рико игуана – животное неродное, есть его люди опасаются. Однако в странах Латинской и Центральной Америк ящерица – настоящий деликатес. Власти Пуэрто-Рико решили наладить экспорт мяса игуан. Потенциальным рынка сбыта могла бы стать и Россия. Здесь тоже есть любители экзотических блюд. Сейчас купить на ужин кенгурятину или тушку любого другого заморского зверя может любая хозяйка, говорит директор компании "Мясо-дичь" Сергей Зуев. "Популярное сейчас в Москве — крокодил, питон, аллигатор. Мясо крокодила — 1 тыс. 250 руб. за 1 кг в Москве, питон — 1 450 руб. за 1 кг", — сказал он. Но игуану в России пока не пробовали. Рестораторы ухватились за пуэрториканское предложение. Избалованные москвичи наверняка оценят экзотическое предложение, даже несмотря на цены. Если с забойного цеха на Карибах мясо будет отпускаться по $12 за 1 кг, то до российских оптовиков оно дойдет уже по цене $50. Но и это не окончательная цена мяса, подсчитал управляющий ресторана "Эль Гаучито" Сергей. "За куб считается тогда, когда 1,5 тыс. Есть определенный процент зачистки, то бишь мясо очищают, жилы какие-то срезаются. Если мясо замороженное, то при разморозке оно теряет 30% своего веса. Соответственно, из этих 1,5 тыс. — 30% сразу накидываем сверху. Но в принципе, эти 1,5 — чистая цена, ничего в этом такого нет запредельного", — отметил он. Кроме того, цена тушки будет зависеть от зарплаты охотников на игуан. Сейчас большинство пуэрториканцев ловят рептилий бесплатно, но если экспорт мяса станет для страны большим бизнесом, ловцы потребуют оплаты. Цены на этом специфическом рынке могут скорректировать Гватемала и Никарагуа. Там игуаны, наоборот, находятся под охраной и даже выращиваются на фермах. О ящерицах заботится целый штат специалистов, говорит никарагуанский биолог Генри Лопес. "Здесь нужен баланс. Если слишком переусердствовать в истреблении игуан и употреблении их в пищу, это может нанести серьезный ущерб экосистеме. Если же выращиваемых на фермах ящериц выпускать на волю в слишком больших количествах, это может навредить сельскому хозяйству", — пояснил он. По вкусу мясо игуаны напоминает курицу. Но ящерица жестковата и имеет более выраженный вкус. Зато гурманы утверждают, что блюда из игуаны повышают сексуальные влечения у мужчин, и, к тому же, жир ящерицы лечит ревматизм и ушибы. Подробнее: http://www.kommersant.ru/doc/2008552

Репортаж, супер!!! :)/> Большое спасибо , Вам Владимир!

:(/> недостаточно.....

Благодарю, Владимир! :)/>

А репутация как же?

А что значит мина замедленного действия? я не понимаю....

Да, соглашусь, что это не формат мясных книг, однако к тем кто занимается маркетингом МПК может пригодиться :)/> Но... если считаете необходимым удалить её - удаляйте.

Доброго времени суток, уважаемые коллеги! :)/> Филлип Котлер основы маркетинга краткий курс.pdf

Хочется отметить, что.... инженеры технологи, технологи, те, кто умеет не только руководить но и организовывать процесс, людей, кто подкован в фин планировании и экономике, стоят дорого. и очень-очень много таких компаний, которые желают использовать твой мозг в своих целях ( на короткий период принимают специалиста а потом чао). тогда-то сам для мебя и начинаешь понимать, сколько в реальности стоят твои мозги, навыки, умения, знания. тогда возникает совсем другой момент- поиск нормальной адекватной компании. вся жизнь продажи...

Да.... и заканчивают как во вредных советах! :ph34r:/>

Поразительно что?

Доброго времени суток, уважаемые коллеги! :)/> Вот такая информация. Установленные в стандарте термины расположены в систематизированном порядке, отражающем систему понятий в области внутренней торговли. Для каждого понятия установлен один стандартизованный термин. Недопустимые к применению термины-синонимы приведены в круглых скобках после стандартизованного термина и обозначены пометой "Ндп". Термины-синонимы без пометы "Ндп" приведены в качестве справочных данных, не являются стандартизованными и выделены вертикальной чертой. Заключенная в круглые скобки часть термина может быть опущена при использовании термина в документах по стандартизации. Приведенные определения можно, при необходимости, изменить, вводя в них производные признаки, раскрывая значения используемых в них терминов, указывая объекты, входящие в объем определяемого понятия. Изменения не должны нарушать объем и содержание понятий, определенных в данном стандарте. Стандартизованные термины набраны полужирным шрифтом, а термины-синонимы - курсивом. торговля. термины и определения.doc

Доброго времени суток, уважаемые коллеги! :)/> Шрайбфедер Джон Эффективное управление запасами.pdf Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами / Джон Шрайбфедер ; Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 304 с. ISBN 5-9614-0332-7 Управление запасами требует не только хорошего аппаратного и программно- го обеспечения и необходимых знаний, но и соответствующей корпоративной политики. Как сократить эксплуатационные расходы? При каком объеме запасов растет прибыль? Скажется ли расширение ассортимента на рентабельности ком- пании? Как разработать программу управления запасами, которая позволит мак- симизировать чистую прибыль? Джон Шрайбфедер, президент Effective Inventory Management, Inc., утверждает, что эффективное управление запасами позволяет организации удовлетворять и превышать ожидания покупателей и предлагает методику создания программы управления запасами, позволяющую добиться высокой рентабельности вложений в складские запасы. Книга адресована топ-менеджерам и владельцам компаний, специалистам, занимающимся логистикой, а также студентам и преподавателям экономических вузов. УДК 658.7; 519.874 ББК 65.40

Доброго времени суток, уважаемые коллеги! :)/> Эффективный современный руководитель должен успешно соединять в своей деятельности шесть основных ролей: от цивилизованного человека и эффективного профессионала до предпринимателя и хозяина. Как развивать эти навыки руководителей? Как можно улучшить этот процесс? Проанализируйте, насколько эффективно вы учитесь новому и совершенствуете свои профессиональные знания и навыки. Приведем практические рекомендации для каждой из ролей. Эффективный современный руководитель должен успешно соединять в своей деятельности следующие шесть ролей: Цивилизованный человек: демонстрирует социально приемлемые нормы поведения, ведет себя уместно в различных ситуациях. Он умеет рассказывать о себе, проявляет уважение к другим, умеет расположить человека к установлению и поддержанию отношений. Соблюдает достигнутые договоренности, эффективно управляет временем. Эффективный профессионал: вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения использовать свой труд. Он демонстрирует глубокие знания в профессиональной области и регулярно их совершенствует. Является признанным профессионалом в своем подразделении и оказывает помощь коллегам. Достигает высоких результатов в работе. Командный игрок: вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды. Он эффективно взаимодействует и обменивается информацией с командой. Распределяет обязанности и привлекает людей в команду с учетом их квалификации и мотивации. Поддерживает командный дух и сотрудничество, приветствует множественность мнений. Менеджер: организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач. Он ставит четкие цели и контролирует их выполнение. Быстро находит ресурсы и избавляется от них. Повышает эффективность работы подразделения и организации. Эффективно взаимодействует с вышестоящими руководителями и подчиненными. Предприниматель: формулирует видение будущего и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Он видит возможности для создания новой ценности и создает привлекательную для последователей картину будущего. Умеет просто объяснить сложные ситуации своим сотрудникам. Берет на себя всю полноту ответственности за результаты организации. Хозяин: его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личных качеств и твердой профессиональной воли. Он ставит интересы компании выше своих собственных интересов, а также интересов сотрудников. Думает о последствиях своих действий и решений для компании, сфокусирован на ее долгосрочном развитии. Защищает интересы сотрудников во внешнем мире, целенаправленно развивает своих последователей. Как развивать эти навыки руководителей? Приведем практические рекомендации для каждой из этих ролей. 1. Цивилизованный человек Когда кто-то разговаривает с вами, уделяйте ему все свое внимание, демонстрируя вербальные и невербальные сигналы, подтверждающие активное слушание — кивки головы, слова «угу», «да», зрительный контакт. Задавайте уточняющие вопросы, перефразируйте высказывание собеседника, чтобы удостовериться, что вы поняли его правильно. Старайтесь слушать не для того, чтобы поскорей ответить собеседнику, а чтобы лучше понять ход его мыслей и его чувства. Попросите разъяснений, если задача вам не ясна или кажется неразумной. Учитесь говорить «нет», если вы действительно не хотите что-либо делать. У вас есть право иметь свои приоритеты. «Нет» не должно быть сомнительным как «Я так не думаю» или «Я подумаю об этом». Как можно короче объясните причины отказа. Выражайте сочувствие, пробуйте представить себя на месте другого при трудном обсуждении. Постарайтесь общаться ясно и уверенно. Смотрите на людей, с которыми разговариваете. Проверьте, соответствует ли ваше невербальное поведение вербальному. Удостоверьтесь, что ваши слова не расходятся с делом и вы всегда выполняете свои обещания. Если вы неправы, извинитесь, возьмите на себя ответственность и объясните, что случилось. По возможности примите срочные меры по устранению причиненного вреда. Внесите свой вклад в поддержание отношений. Если окружающие допускают ошибки, будьте готовы простить. Не обижайтесь и не мстите; это только ухудшит положение. 2. Профессионал Создавайте четкие планы конкретных действий, которые будете претворять в жизнь. Объясняйте другим членам команды, каким образом вы достигнете поставленных целей. Станьте ролевой моделью для других, всегда выполняя данные вами обещания. Никогда не обещайте того, чего не сможете сделать. Всегда сами делайте то, за что вы агитируете. Регулярно спрашивайте других (руководителя, подчиненных, и коллег) об обратной связи о вашем выполнении работы и поведении. Размышляйте над полученной обратной связью, чтобы определить, какое поведение вы могли бы изменить, чтобы увеличить эффективность своей работы? Будьте открыты критике. Постарайтесь не быть слишком агрессивным при получении информации, которая вам не нравится. Что вы сделаете для формирования имиджа профессионала своего дела? Получайте информацию о своей профессиональной области, используя разнообразные источники — учебные программы, периодические издания, Интернет, профессиональные форумы и конференции. Проанализируйте, насколько эффективно вы учитесь новому и совершенствуете свои профессиональные знания. Как можно улучшить этот процесс? Обсуждайте с коллегами последние тенденции развития вашей индустрии и самые интересные находки. Узнавайте, есть ли области, в которых вы можете помочь. Поощряйте обращение к вам за профессиональным советом. В случае возникновения вопросов у коллег оказывайте им помощь или направляйте их, указывая, где и каким образом они могут получить ответ на свой вопрос. 3. Командный игрок Не переполняйте повестку дня. Оставьте время, чтобы проводить его с людьми. Регулярно анализируйте эффективность команды. Сделайте так, чтобы ваша команда размышляла над методами улучшения качества исполнения своих обязанностей. Используйте различные инструменты обратной связи для получения данных для анализа взаимодействия внутри команды. Это позволит сравнить различное восприятие эффективности команды ее участниками, а также способность решать возникающие конфликты. Пригласите тренера или коллегу, которому вы доверяете, на одну из ваших командных встреч. Попросите, чтобы этот человек дал объективную оценку работы команды, сосредоточившись на нижеследующих вопросах: — Открыто ли участвуют члены команды? — Есть ли скрытый конфликт? — Слушаете ли вы? — Вовлекаете ли вы каждого? — Эффективно ли вы справляетесь с конфликтами? — Во время совещаний контролируете ли вы управление временем в команде, повестку дня, обзор различных решений, выработку дальнейших шагов и действий, и т.д.? — Что может быть сказано о составе команды? Проделайте следующее упражнение с вашей командой: Попросите, чтобы люди визуализировали то, что видели бы три самых важных клиента, если бы они наблюдали за встречей команды. Что бы им понравилось / не понравилось? Удостоверьтесь, что все роли и обязанности в команде соответствуют компетенциям и мотивации сотрудников. Если это не так, перераспределите роли и обязанности соответствующим образом. Привлекайте различных по стилю мышления людей для работы в команде, приветствуйте множественность мнений. Проанализируйте, где и как члены команды могут быть полезными друг другу и дополнять друг друга. Объясните сотрудникам, что команды с наиболее разнообразным составом наиболее гибки в выполнении задач. Во время принятия решений на встречах команды не высказывайте свою точку зрения первой. Позволяйте другим членам команды принимать решения время от времени. 4. Менеджер В рамках общей стратегии устанавливайте четкие цели и приоритеты, создавайте планы конкретных действий, которые можно претворить в жизнь. Доходчиво объясняйте организации, каким именно образом вы достигнете стратегических целей, получайте обратную связь. Регулярно анализируйте, какие ресурсы для выполнения тех или иных задач вам потребуются. Какие из этих ресурсов могут быть эффективно перераспределены в случае необходимости на наиболее приоритетные направления? Периодически спрашивайте себя, есть ли у вас в команде непроизводительные активы или низкорезультативные сотрудники? От каких из них рационально было бы избавиться, но вы еще не сделали этого? Изучите основные риски вашей организации. Проанализируйте, какие действия можно предпринять, чтобы избежать возможных кризисов и ЧП. В случае возникновения проблемы старайтесь находить системные, а не разовые решения, и вводить их в постоянную практику. Удостоверьтесь, что двухсторонняя связь является частью всех процессов коммуникации. Измеряйте эффективность делегирования и двухсторонней коммуникации с помощью инструментов обратной связи. Не ждите ежегодной оценки деятельности, чтобы дать обратную связь сотрудникам, давайте конструктивную обратную связь каждый раз, когда возникает подходящий случай (будь то успех или неудача). Станьте ролевой моделью для других, проводя ежегодную оценку результативности с подчиненными. Проследите, чтобы члены управленческой команды делали то же самое. Подчеркните значимость выполнение ключевых целей в срок. Постоянно рассматривайте то, что может быть делегировано. Используйте простую матрицу решения с двумя измерениями: «важные / не важные» и «вещи, которые я действительно люблю / не люблю делать». Фокусируйтесь на важных вещах, которые вы любите делать. Расположите по приоритетам каждый пункт в матрице решений. Попросите несколько членов вашей команды оценить матрицу и ваши приоритеты. Посмотрите, согласуются ли их оценки с вашими собственными. 5. Предприниматель Будьте в курсе современных тенденций индустрии. Будьте информированы о лучших методах в других отраслях промышленности и в функциональных областях, таких как маркетинг, финансы, HR и логистика. Как эти тенденции могут повлиять на развитие компании? Каждую неделю читайте деловую прессу и записывайте одну реалистическую идею, которая могла бы улучшить ваш бизнес. Задавайте себе вопрос: как, соединяя различные продукты, услуги или технологии, создать новую (дополнительную) ценность для организации? Черпайте вдохновение из других областей, таких, например, как искусство и наука. Говорите с учеными или художниками, применяя полученную информацию для ответа, как улучшить эффективность работы компании. Старайтесь извлечь что-то новое, общаясь с людьми из самых разнообразных сфер. Регулярно встречайтесь с клиентами и поставщиками, чтобы узнать, как они оценивают ваш бизнес и услуги по сравнению с вашими конкурентами. Старайтесь лучше понять существующие конкурентные преимущества и слабые стороны компании, а также найти источники формирования будущих конкурентных преимуществ компании. Проделайте следующее упражнение: представьте, что вы находитесь в положении одного из ваших конкурентов. Какие стратегии он мог бы использовать, чтобы взять верх над вашей компанией? Проделайте следующее упражнение: представьте, что ваша компания работает в той же самой внешней среде, но не связана с ее историей и существующими структурами. Что бы вы сделали, не имея этих ограничений? Активно формируйте видение целостной картины бизнеса у сотрудников компании, поощряйте глобальное мышление и стратегический подход. Старайтесь объяснять сотрудникам сложные вопросы развития бизнеса максимально простым языком, чтобы обеспечить их полное понимание. Поддерживайте нововведения, которые повышают эффективность организации, в том числе и те, которые были предложены не вами. 6. Хозяин Задумайтесь о том, что станет с компанией после того, как вы уйдете с занимаемой должности. Есть ли наследие, которое вы хотите оставить? Ассоциируете ли вы свои личные достижения с достижениями своей компании? Что необходимо сделать, чтобы оставить после себя именно то наследие, которое вы представили себе? Введите систему планирования преемственности резерва менеджмента в вашей организации/подразделении. Ответьте на следующие вопросы. Задумываетесь ли вы над временем своего ухода с должности? Кто может вас заменить? Каких компетенций и опыта им недостает? Что вы делаете сейчас для подготовки своих преемников? Планируют ли преемственность ваши подчиненные? Выделяйте из сотрудников наиболее талантливых и уделяйте особое внимание их развитию. Изучайте их сильные и слабые стороны. Сознательно ставьте сотрудникам новые развивающие их задачи и поощряйте приобретение ими новых знаний и навыков. Подчеркивайте, что успех — это успех команды, а не ваш личный успех. Старайтесь говорить «мы», а не «я», говоря о достижениях в компании. Старайтесь демонстрировать более скромное и менее «кричащее» поведение. В случае неудачи берите на себя полную ответственность за нее, не ищите «стрелочника». Примите на себя ответственность за все принимаемые в организации решения. Если неверное решение было принято без вашего участия, проанализируйте, что можно сделать, чтобы впредь таких ошибок не было? Проанализируйте, какая часть ваших усилий сейчас сосредоточена на достижении текущих результатов, и какая на росте в долгосрочной перспективе? Насколько сбалансирован ваш подход? Обеспечивает ли текущее внимание к долгосрочному развитию необходимый уровень «здоровья» в организации? Воспользуйтесь накопленным опытом российского и мирового менеджмента, который систематизирован и кристаллизован в виде десятков практических учебных курсов по менеджменту и управлению для повышения квалификации. С помощью опытного куратора, при обучении по индивидуальной программе, вы можете составить из них свой индивидуальный учебный план, с учетом вашего предыдущего опыта и целей в обучении. Вы можете учиться в удобном для себя темпе, продолжая свою профессиональную деятельность. Автор: Cтaниcлaв Bлaдимиpoвич Шeкшня, старший партнер компании Zеst Lеаdership, член совета директоров Ilim Timbеr Industrу, профессор школы бизнеса INSЕАD. http://www.elitarium.ru/2012/07/13/shest_rolejj_sovremennogo_rukovoditelja.html

Доброго времени суток, уважаемые коллеги! :)/> Нужна реальная помощь. Необходимо создать ассортиментную матрицу, ( задача проекта: развитие предприятия, путем выхода на новые рынки сбыта, в другие регионы). Интересно все, что связано с этим вопросом. абсолютно все. Я имею небольшое представление и понимание о том, как это делается, но к сожалению на уровне дилетанта. Как я вижу решение данной задачи ( привожу для того, чтобы люди реально в этом понимающие и занимающиеся данными вопросами, определили, одсказали, направили, рекомендовали, правильно ли я мыслю). Итак: 1. Цель: проект развития предприятия, выход на новые рынки сбыта - другие регионы ( ну соответственно получение прибыли итд); 2. Задачи: - оценить емкость рынка; - целевую аудиторию; - разработка бренда; - создать ассортиментную матрицу; - разработать маркетинговую стратегию; - разработать логистическую схему; - определить ценовую политику; - финансовые затраты; - сроки проекта. Может быть что-то упустила, в виду отсутствия опыта. Вот как-то так. Оченьжду ответов, вопросов, обсуждений. буду искренне благодарна полезной информации и Вашему участию. Заранее благодарю! Daria.

PS: в интернете можно найти уже готовые таблицы для расчета, на youtube есть ролики описывающие как что делать.