Jump to content
НЕЗАВИСИМЫЙ ПОРТАЛ
ДЛЯ СПЕЦИАЛИСТОВ МЯСНОЙ ИНДУСТРИИ
Sign in to follow this  
  • entries
    5
  • comments
    3
  • views
    2,269

About this blog

Статьи о стратегии, управлении ассортиментом, маркетингом и продажами для роста прибыли мясопереработчиков.

От отраслевого маркетингового агентства ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ.

http://www.vatelmarketing.ru/

Entries in this blog

ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ

В начале любая оригинальная теория признается абсурдной, потом - верной, потом - самоочевидной и незначительной, и, наконец, столь важной и самобытной, что бывшие критики присваивают ее себе.
© Уильям Джеймс

 

 

Мы привыкли к тому, что Совет Директоров прерогатива крупных компаний и холдингов. Давайте посмотрим, как такая управляющая структура сможет не только принести ощутимую пользу, но и способствовать значительному шагу вперед, даже небольшой компании. 

 

Что такое Совет Директоров?

Предлагаемый автором подход предполагает рассматривать СД не как норму, прописанную в Уставе и существующую на предприятиях в формальном режиме. Предлагается создать и использовать Совет Директоров как полноценный управленческий орган, функционирующий в интересах Собственников бизнеса. 

Формат работы этого органа может быть прописан в Уставе или в отдельно созданном Корпоративном Договоре. Основная задача СД – повышение качества и количества управленческих решений и контроль за их исполнением для роста дохода собственников.  

 

 

Предпосылки появления  Совета Директоров СД на предприятии.

 

В Компаниях, пришедшие из СССР.
Кризис преемников управления. Коллапс предпринимательства на предприятии. Стадия жизненного цикла «Аристократия». 

 

Многие компании, являющиеся нашими клиентами, были созданы в Советском Союзе. Потом, в эпоху перестройки, предприятия были приватизированы. Зачастую – владельцами стали сотрудники,- 90% акций были консолидированы у 1-3 собственников (начальник производства, главный бухгалтер, главный инженер), а 10% размыты между остальными сотрудниками.

 

После приватизации, на предприятиях началось технологическое переоснащение, которое служило залогом коммерческого успеха предприятия. Во времена товарного дефицита, рынок сам «вытягивал» из экспедиции продукты с новыми, качественными потребительскими свойствами – это, безусловно, устраивало собственников. Не было потребности в выстраивании управленческой структуры, развития коммерческих служб и конкурентоспособности. Предприятие находилось в «ручном управлении» директора-собственника, когда 99% вопросов решались им лично. Предпринимательство и инициатива не поощрялось, в результате к сегодняшнему дню предприятие пришло с отсутствием в своей структуре лидеров-предпринимателей, сотрудников нацеленных на зарабатывание денег. 

 

Сегодня на таких предприятиях наступила фаза развития, именуемая «Аристократией»,- объемы продаж и прибыль сокращается, но  на предприятии работать очень комфортно – у сотрудников стабильные заработки, никого не увольняют. Поощряются не эффективные сотрудники, а умеющие удачно польстить шефу.

 

Реализовав уже более 50 консалтинговых проектов на пищевых предприятих, могу смелов говорить, что большинство стопоров для развития лежит не снаружи компании (конкуренты, сети), а внутри компании – плохо мотивированные менеджеры, не эффективная оргструктура и мотивация, депрессивные продажи и маркетинг. С этим сложно что либо поделать, ибо “так принято”, “эти люди тут работают давно”. 

 

Ситуация осложняется тем, что собственники-руководители, приватизировавшие предприятие, достигли пенсионного возраста и, сформировав личный капитал, хотели бы иметь больше времени для отдыха. Но, при найме новых генеральных управленцев (генеральных, операционных или коммерческих директоров) перед ними встает проблема доверия и контроля – будут ли наемные сотрудники так же рачительно руководить предприятиям, как это делали они? Если назначить руководителем доверенного, лояльного человека, - будет ли он эффективен? Назначить опытного и эффективного, - не будет ли он руководствоваться прежде всего личными интересами? 

 

Какие вопросы сможет решать СД для такой компании:

  • Компромиссное управление в интересах группы собственников. В случае, если у предприятия несколько собственников, СД призван снизить количество «политики» в управленческих решениях – выступить независимым арбитражем, когда управленческие решения собственников разнятся.
  • Произвести кадровые перестановки. Зачастую, руководители на разных уровнях работают на предприятии не принося результатов. Для собственника, возможно, очевидна необходимость перемен, но по различным мотивам (этическим, моральным и т.д) – кадровых перемен не происходит. СД, действуя в интересах собственника, произведет подбор новых сотрудников и проведет перемены. 
  • Повышение качества планирования и контроля за исполнением этих планов менеджментом компании.
  • Обеспечение стратегического планирования на 5 и более лет (чем обыкновенно в компании вообще никто не занимается).
  • Работа над «прозрачностью» управления. СД, состоящий в том числе и из независимых директоров, обеспечивает для собственников большую безопасность бизнеса и гарантии доходов. 

 

 

В Компаниях, созданных менее 15 лет назад. 
Кризис развития. Проблематика перехода от семейно-командного стиля управления к корпоративному. Стадия жизненного цикла «Юность». 

 

Другая ситуация в относительно молодых компаниях. Собственники, создав компанию 10-15 лет тому назад, вместе с командой единомышленников, выросли в коллективы в 200-300 человек. Очевидно, что стиль управления, приемлемый для коллектива с 20-ю сотрудниками, начинает буксовать, когда сотрудников уже более 200-т. Создатель-собственник-руководитель компании, продолжает лично руководить всеми процессами, избегая всякого делегирования. 

 

Даже нанимая опытных менеджеров и декларируя делегирование им полномочий и ответственности, собственник продолжает лично принимать все более или менее значимые решения. 

 

Какие вопросы сможет решать Совет Директоров в такой ситуации:

  • Обеспечить переход переход из стадии “ручного управления” в формат системного бизнеса – шаг необходимый для дальнейшего развития. компании. В том числе проводить необходимые, сложные, кадровые решения. 
  • Исполнять функцию стратегического планирования, утверждать и контролировать текущию планы и бюджеты. Оценивать и контролировать ход реализации инвестиционных проектов. 
  • Инициировать и обеспечить создание новых  бизнес процессов: бюджетирование, управление ассортиментом, планирование дистрибьюции и продаж и так далее.
  • Привнести в компанию новый опыт в финансах, маркетинге,  продажах и управлении кадрами для развития бизнеса. Наступает момент, когда генеральный директор – собственник, приходит к пределу компетенции в каком-то направлении. Для внедрения управленческого учета и требуется участие финанстиста, для постановки работы с ассортиментом – маркетолога и так далее. Но, зачастую, принять на работу профессионального сотрудника просто невозможно (нет подходящих кандидатов в вашем городе) или крайне накладно. В такой ситуации – независимый директор по финансам или маркетингу в Совете Директоров – это идеальное решение. 

 

Кто входит в Совет Директоров?

 

Обыкновенно СД состоит из 5-7 человек. В него входят собственники, генеральный директор, возможно ключевые менеджеры и независимые директора. Состав СД формируется на ограниченный срок, обычно это один год. В случае, если в СД создается комитет или рабочая группа, то в нее могут быть включены как сотрудники предприятия, так и внешение исполнители. 

 

В независимые директора приглашаются отраслевые и профессиональные специалисты не аффилированные к собственникам преприятия и его конкурентам. Ценность независимых директоров в том, что они не имеют никакой личной заинтересованности в активах и в работе в компании. Им не нужно кому-то нравиться или играть в существующие политические игры. Все их усилия направлены только на одно – на рост дохода собственника. 

 

Формат работы

 

Совет Директоров собирается обычно не реже одного раза в месяц. За неделю до встречи, секретарь СД высылает планируемый протокол и текущую утвержденную отчетность. 

 

На СД выслушиваются доклады управляющих менеджеров о ходе исполнения планов, обсуждаются необходимые корректировки хода работ.  Дополнительно обсуждается один или два проекта, реализуемых в компании – для этого на Совет могут быть приглашены отвественные сотрудники. 

Решения СД являются прямыми распоряжениями для руководства компании. 

 

В промежутках между встречами СД независимые директора осуществляют консультирование руководства и ключевых менеджеров компании по реализации решений, принятых на СД. 

 

Вознаграждение СД складывается обыкновенно из небольшой фиксированной оплаты и бонуса по итогам работы за 6 месяцев. 

ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ

Что будет происходить в отрасли в среднесрочной стратегической перспективе. Почему маржинальная мясопереработка в инновациях отстает от хлеба и молока? Какие открываются возможности и угрозы для предприятий различных стратегических эшелонов.

 

 

«Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая семья несчастна по-своему»,- так начал Л.Н. Толстой легендарную «Анну Каренину». Так и в пищевой отрасли, - какие-то товарные категории успешно развиваются, какие то «топчутся» на месте. Попробуем посмотреть, какое место занимает мясоперереработка в плеяде пищевой промышленности и поразмышлять, что будет дальше. И дать собственникам и менеджерам предприятий новую пищу для размышлений.

 

Рейтинг инновационности отраслей

 

Рейтинг крайне субъективный. Автор, по роду деятельности, регулярно посещает разноформатные магазины по всей России. Рейтинг построен на на личных впечатлениях.

 

1 место – молокопереработка, «молочка».  Игроки, формирующие рынок, практически целиком поменяли молочную полку. Классические продукты: молоко, кефир, ряженку – всё труднее отыскать на полке.  Основную долю полки занимают сложные молочные продукты – от различных питьевых до густых. Образуются субкатегории (например «десерты»), новые драйверы потребления («термостатные»).   

 

2 место – бакалея вообще, особенно подкатегория «снэки». Развитие технологии переработки позволяет создавать всё новые продукты и категории. Низкая себестоимость «по сырью» оставляет существенный финансовый задел на маркетинг. Долгие сроки хранения представляют хорошие возможности для дистрибьюции. Идеологически сюда можно отнести и успехи в инновациях производителей кондитерских изделий.

 

 

3 место – переработка рыбы. Помимо широкого спектра классической консервации производители постоянно предлагают новые виды продукции. Со всё более интересными вкусами и всё меньшим содержанием рыбы J

 

4 место – хлебопекарная отрасль. Самый «базовый» и консервативный по потреблению продукт питания переживает драматическое перерождение. Как по индустриальному продукту в сетях, - с хлебцами и многозерновыми хлебами; так и лавинообразным ростом «пекарен» с ремесленными хлебами.

 

5 место – мясопереработка. Аутсайдер в моем списке. На полке колбас и сосисок – редкое постоянство. Подавляющее большинство массовых продуктов – родом из СССР, указание на пресловутый ГОСТ остается существенным драйвером потребления. Конкуренция на рынке строится вокруг ответа на вопрос: «Чья докторская лучше?».

 

Не было бы счастья, да несчастье помогло

 

               Почему так сложилось? Выделю два драйвера, «запускающих» инновации в отраслях.

 

1.     Экспансия на российский рынок зарубежных игроков.

Для молочной индустрии это - присутствие Danone и Pepsico, с их ассортиментом, исследованиями, технологиями и маркетингом. Этот фактор определяет и будет определять развитие «молочки».  Хлебопекарный рынок трансформируется благодаря «искре», принесённой финским Fazer-ом.     

 

2.     Снижение потребления базового продукта в натуральном выражении.

То есть покупают в килограммах/литрах меньше, а сырье дорожает.  Если ничего не предпринимать,- никакой прибыли не останется. Инновации в продукт – это единственное, что позволяет растить выручку и маржу предприятия на стагнирующем рынке.  Расширение территории продаж не рассматриваем, так как это процесс а) конечный и б) для большинства предприятий практически невозможный.

 

3. Есть еще один негативный драйвер, который блокирует инновации. Это - высокая доходность мясоперерабатывающей отрасли, относительно прочих пищевых категорий. Этот фактор позволяет большинству игроков рынка чувствовать себя комфортно в усложняющихся рыночных реалиях. Высокая прибыль сегодня позволяет не так пристально размышлять от том, что будет завтра.

 

Таковы уж «потребительские предпочтения»

 

Среди пищевых предприятий очень популярен миф: «Наш потребитель новинок не хочет, отрасль консервативная.  И нету денег у потребителя и старый он. И провели опросы и выяснили, что ему ничего нового не надо.» И этот миф про «потребительские предпочтения» весьма удобен всему коллективу, особенно коммерческой службе. Ибо он означает, что все неудачи с новыми продуктами связаны не с тем,  что сделали невкусно, упаковали по-старинке и потребителю не представили. А с потребителем – это он недалёкий, не может разглядеть своего счастья. И, значит, если и есть проблемы у предприятия с запуском инновационных продуктов – то они связаны с потребителем. А внутри предприятия – все большие молодцы, работают отлично.

Но правда заключается в том, что потребителю вообще ничего не нужно. Генри Форд сказал: «Если бы я спрашивал, чего хотят люди, они до сих пор ездили бы на повозках». Все «потребительские предпочтения» и «тренды» рождаются не в головах потребителей, а в отделах маркетинга и разработок. И потом – через полку в сетевом ритейле, через ТВ и интернет транслируются в голову потребителя.

Инновации в продукте нужны не потребителю, а производителю. Нужны для роста маржи на стагнирующих рынках.  Инновации в продукте – стратегический приоритет собственника. Для некоторых компаний, инновации в продукте вопрос не только развития, но выживания в среднесрочной перспективе.

 

 

На волне консолидации

 

5c18b6ec85f8c_1.jpg.e18d3b385cb24e57b918efb61c58e99f.jpg

 

Уровень консолидации мясоперерабатывающей отрасли должно рассчитывать для каждого региона отдельно. Но можно с уверенностью говорить, что для в подавляющем большинстве регионов России отрасль находится в стадии «Роста». Темп консолидации невысокий. В некоторых регионах, с выходом новых игроков, может выявляться деконсолидация. Основной рычаг роста: конкурентная цена с расширением дистрибуции. Ключевой инструмент – акции в сетях.

Однако, полагать, что отрасль остановится в развитии – нельзя. Темп консолидации будет расти и в среднесрочной перспективе регионы будут постепенно входить в этап Специализации. Который принесет одним предприятиям рост маржи, а другим – кассовые разрывы.

Посмотрим, на какие группы начнет делиться отрасль в ближайшие 3-5 лет, какие стратегические сценарии будет актуальными. Какова будет роль продуктовых инноваций в этих сценариях.

 

5c18b6ed19176_2.jpg.0bb3dcec9af2f5b7b33d951060a2f724.jpg

Мы группируем  компании по двум признакам:

А) Темп роста продаж относительно отрасли: ниже среднеотраслевого, среднеотраслевой, выше среднеотраслевого;

Б) Состояние менеджмента в компании: дореформенное (управляет собственник); в процессе построения регулярного менеджмента; полностью построенная современная система управления (в первую очередь – коммерческими процессами).

Группа 1. Будет  cформирована группа лидеров в росте доли рынка и эффективности менеджмента (1-й эшелон).  Они будут демонстрировать наивысший в отрасли темп роста и наименьший риск. Компании этой группы будут владеть долями рынка от 5 до 20%. В эту группу войдут как сегодняшние очевидные лидеры, так и «темные лошадки» на которых уже инициированы и идут управленческие реформы.  Инновации в ассортименте станут для компаний этой группы стратегической задачей. Маркетологи и технологи с предприятий именно этой группы будут формировать будущую полку колбас и сосисок. Вывод на рынок новинок будет сдерживать масштаб компаний, эффект «океанского лайнера», которому нужно пару десятков километров для разворота. На стратегических сессиях в компаниях первой группы, ассортимент будет восприниматься не только как операционный рыночный инструмент, но и как аргумент для следующего этапа отраслевых альянсов и слияний.  

 

Группа 2.  Наиболее уязвимая группа. В эту группу войдут компании с долями от 1% до 5%.  С дореформенным менеджментом или в процессе реформ. Они достаточно велики для интереса к их клиентской базы со стороны лидеров, но их масштаб и качество управления не позволяет им демонстрировать опережающий рост. По отношению к инновациям в ассортименте предприятия этой группы разобьются на два лагеря:

1.                     Пессимисты. Собственник и менеджмент четко ориентирован на парадигму: «Классический продукт для массовой аудитории».  Инновационные эксперименты носили экстравагантный характер и не увенчались успехом. Предприятиям этого лагеря будет сложно отвечать на ухудшение коммерческих условий в сетях и конкуренцию за клиентов с лидерами из 1-го эшелона.

2.                     Оптимисты. Предприятия настойчиво экспериментируют с новыми продуктами. Имеют в штате маркетолога и технолога по разработке новинок. Уделяют вниманию бревыйдут на рынок и будут успешны в результате «волшебного озарения».  Опыт лидеров рейтинга показывает, что успешные инновации – результат слаженной работы маркетологов и R&D отделов. И, если их нет, то и инноваций ожидать особо не от кого.

 

Надеюсь, размышления в статье смогли зародить мысль о том, что продуктовые инновации в компании – это то, что требует особого внимания.  Предлагаю вам четыре вопроса, положительные ответы на которые позволят полагать, что дело идет в верном направлении:

1.                       Инфраструктура. У вас есть менеджеры категорий в отделе маркетинга и технолог по разработке новинок?

2.                       Бизнес процесс. У вас есть задокументированный «Регламент по запуску нового продукта» с историей успешных запусков новинок по нему?

3.                       Мотивация. Есть ли пункт «Успешный запуск новинки» в системе мотивации отдела маркетинга, продаж и у технологов?

4.                       Планирование. Есть ли у вас план по запуску новых продуктов в каждой товарной категории минимум на 12 месяцев?

 

Если же на какие-то вопросы вашим ответом было «Нет», возможно, самое время сосредоточится на работе над ними.

 


В работе над статьей использованы слайды и вдохновение (!) из лекции Фёдора Рагина на курсе "Стратегический менеджмент" в программе  MBA ИМИСП

ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ

«Если бы бизнес относился к идее исследования рынка, как к Евангелию, с нами не было бы таких товаров, как гель для укладки или телефонные автоответчики. Предварительные исследования якобы показали отрицательную реакцию рынка на идеи этих товаров.  Даже после проведения по всем правилам полного набора исследований покупателей 92 новых продуктов питания оказываются неудачными. С учетом того, что успешность таких исследований не превышает 8 процентов, все большее количество компаний пересматривают свое отношение к обычным традиционным исследованиям рынка».

(Орен Харари профессор в Университете Сан Франциско)

 

Дискуссии на тему «Нужны ли маркетинговые исследования», «Кто лучше проведет маркетинговые исследования: специализированные агентства или сотрудник отдела маркетинга» - ведутся столько же лет, сколько «существует» маркетинг.

Такого рода споры «инициированы» такими гуру маркетинга, как: Дэвид Огилви, Эрнест Дихтер , Питер Друкер и многими другими .

 

На различных профессиональных форумах регулярно ведется дискурс о целесообразности и практики проведения маркетинговых исследований. Для нас,  как для маркетологов, вопроса «проводить или не проводить маркетинговые исследования» - не стоит. Исследования проводить нужно. Корректнее было бы сказать даже, не «проводить маркетинговые исследования», а на систематической основе собирать и анализировать информацию о рынке.

 

Отправным пунктом является не вопрос «Нужно ли проводить исследования рынка», а другие вопросы:

  • Каковы цели исследования? Для чего мы собираемся «заказывать» исследование?
  • Как результат планируемого «заказного» исследования может помочь в принятии данного маркетингового решения?
  • Какие еще источники информации (помимо «заказного исследования») мы можем использовать для получения нужной информации?
  • Стоит ли платить деньги за интересующую нас информацию?

 

Если уж совсем коротко, то «зачем» и «почем»?

Если бы маркетологи всегда задавали себе этот вопросы, объемы исследований рынка и доходы исследовательских агентств и магазина на РБК сократились бы во много раз.

 

Многие считают, что чем сложнее исследовательская методология и чем больше объем статистических данных, тем более мы точны в наших выводах. Что настоящее, качественное исследование стоит немалых денег.

 

Это не так. Наша практика показывает, что огромное количество информации и данных можно собрать быстро и практически бесплатно, не привлекая исследовательские компании. Что методика сбора информации может быть простой, форма представления данных - очень наглядной, а выводы очень конкретны и легко «конвертируются» в действия (планы по дистрибьюции, прогнозы продаж, концепции новинок и т.д.)

 

Практика ВАТЕЛЬ исследованиях фокусируется на отраслевых исследованиях, на изучении вопроса: «Основные рыночные маркеры и тренды».  Это вид исследований, без которого крайне сложно, а порой и невозможно сформулировать цели и разработать стратегию развития предприятия.

Как мы выстраиваем работу отдела маркетинга по сбору информации о трендах развития рынка.

 

№1 «Внешние данные»

Необходимо использовать альтернативные варианты, например, открытые источники (Интернет-ресурсы: meat-expert.ru, специализированные издания, открытые/готовые обзоры рынков).

 Запросите интересующую вас информацию у ваших партнеров-поставщиков ингредиентов, оборудования и упаковки.

 Включите пункт о «информационно-маркетинговой поддержке» в контракты с вашими поставщиками – и вы получите очень много полезной информации о динамике вашего и «смежных» рынков как в России, так и в «ближнем и дальнем зарубежье», узнаете об основных трендах потребительского поведения.

Участвуйте в профессиональных «тусовках» и мероприятиях (конференциях, семинарах, выставках. Этот «ресурс» ценен тем, что в качестве «бонуса» у вас есть возможность вживую пообщаться с коллегами-конкурентами, получить «неформальную», а значит и более ценную информацию об отраслевых тенденциях и проблемах.

 

№2 «Свои торговые точки»

Проведите собственное исследование вашего «домашнего» рынка. Соберите информацию о ваших клиентах и конкурентах. Как это сделать?   

Сделайте перепись ВСЕХ торговых точек (сенсус) силами ваших торговых представителей и мерчендайзеров.

Это займет от 2 недель до 1 месяца, но, поверьте, это может действительно изменить вашу стратегию.

Какую информацию включает сенсус? Полный список торговых точек, с указанием их адреса, формата торговой точки (павильон, минимаркет, супермаркт и т.д.); типа продажи (через прилавок или магазин самообслуживания). Тип торговой площади, которая используется для выкладки вашего профильного ассортимента (полка, стеллаж, витрина, отдел), наличие дополнительных мест продаж.

 

Что даст вам перепись (сенсус)  торговых точек?

  • вы получаете актуальную и корректную информацию об общем количестве торговых точек в вашем городе, те о данные о вашем рыночном потенциале в дистрибьюции ;
  • у вас теперь есть данные по количеству потенциальных клиентов в каждом районе, в каждом канале реализациии (традиционная розница, сети, HoReCa);
  • вы узнаете, каков реальный уровень представленности (количественной дистрибьюции) у вашего предприятия, а каков-у ваших конкурентов-как в целом, так и в каждом из каналов реализации;
  • вы становитесь обладателем информации о структуре розничного рынка вашего домашнего региона и можете сравнить с вашей текущей структурой АКБ, выяснить, насколько она релевантна сложившейся рыночной и какие есть «пробелы» и точки роста по каналам реализации;

 

Это «минимальный информационный пакет», который дает вам сенсус.

На основании полученных данных отдел маркетинга:

  • формирует  базу потенциальных клиентов –в целом и по каждому из районов и каналов реализации;
  • определяет средне- и краткосрочные цели по развитию дистрибьюции в домашнем регионе;
  • формирует  план по дистрибьюции для отдела продаж;
  • вносит в систему мотивации торгового персонала KPI по увеличению АКБ (как в целом, так и по приоритетным продуктам);
  • «нарезает» план по увеличению АКБ по менеджерам/торговым представителям;
  • корректирует маршрутные листы для торговых представителей;
  • контролирует выполнение поставленных задач (еженедельно, ежемесячно)

 

Планы по дистрибьюции –формирует маркетинг; реализует планы-торговая команда.

По нашей практике, через 3-4 месяца такой работы уровень представленности в домашнем регионе существенно увеличивается. Наши клиенты после проведения переписи и формирования планов по дистрибьюции увеличивают свою активную базу от 2 до 4 раз .

Перепись им не стоила практически ничего. Результат принес  сотни тысяч дополнительной маржи.  

 

№3  «Карта полки»

Еще один вид незатратного исследования, которое мы рекомендуем проводить самостоятельно-это аудит (или мониторинг) розницы для составления карты полки.

 

Мониторинг  розницы - это вид полевого маркетингового исследования. Представляет собой перепись фокусного ассортимента по стандартизированной анкете в торговых точках города/региона (или «домашнего», или другого приоритетного для вашего предприятия региона).

 

Выборка, т.е. список торговых точек,  формируется заранее отделом маркетинга. Аудит проводится в торговых точках традиционной и сетевой розницы. В выборку должны быть включены минимум по 1 торговой точке каждого формата. Например, если в городе есть сеть А, представленная 3 форматами магазинов, а именно: «магазин у дома», «супермаркет» и «гипермаркет», то в выборку берем 3 торговые точки данной сети.

Объем выборки колеблется в пределах от 3 до 5% от общего количества торговых точек исследуемого региона. 

 

Мониторинг розницы проводим с помощью своего  торгового персонала, распределяя между ними торговые точки по маршрутам. Это, с одной стороны, позволяет получить данные, равномерно «распределенные по территории». И, с другой стороны, равномерно распределить нагрузку по торговым представителям. Все это в совокупности позволит получить нам «хорошее качество поля».  

 

Мы рекомендуем проводить мониторинг розницы не реже 1 раза в квартал, а также – «под задачу» - при разработке новинок по запросу отдела маркетинга.

 

В результате обработки данных мониторинга розницы составляется «Карта полки» (специальная диаграмма, которая составляется отдельно для сетевого и несетового каналов).

«Карта полки» - это основа для анализа и получения следующей информации о рынке:

  • «Длина и состав полки» в каждом из каналов и Определение Доли основных конкурентов/Доли полки в основных каналах розницы;
  • Наша Доля полки относительно конкурентов и определение потенциала в тоннаже по каждому из каналов и форматов торговых точек
  • Изменения/динамика полочного пространства: новые игроки, новые продукты;
  • Ценовая сегментация и Динамика розничных цен;
  • Анализ конкурентов: цены, сегментация, ассортиментные матрицы по каналам; акции
  • Позиционирование, сегментация, выявление рыночных ниш

Важно, что Карта полки ВСЕГДА показывает РЕАЛЬНОЕ ЦЕНОВОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ НАШЕЙ ПРОДУКЦИИ

 

Краткие выводы по Карте полки (Пример)

  1. Высокий уровень конкуренции: в данной категории представлена продукция 34 производителей 205 sku;
  2. Уровень Kонкуренции высокий во всех ценовых сегментах;
  3. Наиболее сильная конкуренция-в традиционных сортах сосисок (сливочные, молочные) и в весах от 0,3 до 0, 450 кг и развесные (1 кг).
  4. Дифференциация по продукту слабая, конкуренция в основном ценовая.
  5. Практически не представлена сосиски «с начинкой» («сырные»), «нишевые» (тн «детские», «диетические» и т.п), а также позиционирующиеся как изделия из мяса птицы .
  6. Производитель «Х» (для которого проводился анализ и составлялась Карта полки) - занимает только 1 ценовой сегмент (средний), что делает его позицию уязвимой.
  7. Чтобы усилить позиции производителю Х необходимо:

А) упрочить свои позиции в среднем ценовом сегменте, для чего - «отстроиться по ассортименту» - новые виды сосисок (с сыром, подкопченые или «миксы») - в данном регионе такие позиции практически не представлены.

 Б) варианты дифференциации по упаковке - или вес (0, 5 кг) или дополнительные удобства для упаковки.

В) разработать ассортимент для более высокого ценового сегмента

 

Таким образом, проведенный мониторинг позволил получить информацию по одному из сегментов рынка колбасных изделий в «домашнем регионе», структуре и сегментации рынка, конкуренции и наличии свободных ниш в категории.

 

Также это исследование развеяло миф о том, что продукция нашего клиента «самая дорогая в городе» и наглядно показал реальное ценовое позиционирование.

Это позволило скорректировать свои планы по ценовой политике, дистрибьюции уже имеющегося ассортимента и разработать план по новинкам в данной категории на следующий год.

 

Резюмируем: собирать информацию о рынке нужно, и это можно делать качественно и оперативно собственными силами, не тратя много денег. Важно понимать цели и пользу, которую мы извлечем из этой информации и сосредоточить свое внимание на рынке, а не на исследованиях рынка.

Исследования рынка - это один из инструментов, но, как говорил Джон Скалли «Но, в конечном счете, только очень-очень здоровая интуиция приводит вас к созданию чего-то, что несколько отлично…  Требуется смелость, чтобы попробовать вещи, которые немного непривычны».

 

ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ – отраслевое маркетинговое агентство для пищевой промышленности www.vatelmarketing.ru

 

 

 

ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ

Цель управления ассортиментом — стремление предприятия к идеальному продуктовому портфелю. Мясоперерабатывающее индустриальное предприятие, по сути производства стремится к идеальной формуле — производство все более узкого ассортимента, все большим тоннажем и распространение его на большей территории дистрибьюции.   Как и любой идеал — он не достижим, но работа над этим идеалом — необходимый инструмент развития предприятия. 

 

Сегодня на большинстве предприятий нет структурной ассортиментной стратегии. Бытует ошибочное заблуждение, что чем шире и разнообразнее ассортимент, тем лучше продажи и  больше прибыль.

Важнейший аспект касающийся управления ассортиментом — регулярность. Представление, что можно взять и «навести порядок» в ассортименте раз и навсегда, - губительно для предприятия, так как вреда будет гораздо больше, чем пользы от таких «решительных» действий. Ассортимент, - основная продукция предприятия, затрагивает интересы всех служб — закупки, производство, продажи, логистика — и поэтому управление ассортиментом должно производиться с оценкой общего эффекта для компании.

 

Как не парадоксально, но обыкновенно, на вопрос: «Кто на предприятии занимается ассортиментом», следует ответ — все! Но если  продукцией занимаются все, то не отвечает (за рентабельность, матрицу, продажи, развитие) — обычно никто.

 

Кто отвечает за ассортимент?

Ассортиментом на предприятии управляет служба маркетинга, а именно — бренд менеджеры. Обыкновенно, на предприятии должно работать два-три бренд менеджера, между которыми ассортимент распределяется по торговым маркам или товарным категориям. Если предприятие небольшое  — возможно, что справится и один сотрудник.

Посему, предлагается  принять как данность, что предприятию нужны сотрудники, управляющие вашим ассортиментом. Иначе системной работы не получится.

 

Показатели успешности управления ассортиментом

Ключевой показатель успешности управления ассортиментом — маржинальный доход (МД). Именно МД — без учета постоянных издержек предприятия и затрат, связанных с реализацией (скидки, бонусы сетям и т. д.), демонстрирует насколько успешно вы управляете ассортиментом. Альтернатива МД — рентабельность товара, товарной категории. Неудачный показатель — только тоннаж (или только выручка).

Мотивация руководителя службы маркетинга предприятия должна быть завязана на общий МД по всему ассортименту, а бренд менеджеры — на МД по своим товарным категориям (или торговым маркам).

 

Переход от мотивации сотрудников «на тоннаж» к мотивации «на прибыль» - одна из ключевых перемен на предприятии, которая должна случиться. Безусловно, такая смена парадигмы связана с рядом сложностей:

Во-первых, — руководство заводов исторически ставит планы в  тоннах выпущенной продукции (очень редко — в выручке в рублях). Что мотивирует сотрудников развивать и продавать не маржинальные продукты, а тоннажные, быстро генерирующие объем выручки. Это привлекательный путь наименьшего сопротивления — выполнение планов сотрудниками и снижение прибыли на предприятии. Привлекательно для сотрудника, печально для собственника.

Во-вторых, - на многих предприятиях отрасли остро стоит вопрос корректного и оперативного управленческого учета. Зачастую, когда мы проводим аудит ассортимента, на получение адекватных данных по прибыли по продуктам, ее динамике — может уходить несколько недель (!). Это означает, что руководство не получает таких отчетов — не оперирует показателями прибыли по отдельным продуктам.

 

Сокращение ассортимента

Всегда  процесс управления ассортиментом начинается с его сокращения. Причина, - на подавляющем большинстве российских мясоперерабатывающих предприятий ассортимент излишне широкий. Просто непозволительно раздут. Порой, предприятие  с объемом производства  8-10 тоннам среднесуточно, может иметь прайс лист до 150 продуктов. Из которых, очевидно, основную прибыль приносят около 30 продуктов, а остальные — как ярмо на шее всех служб.

 

Ассортимент можно и должно сокращать! Сокращение ассортимента — всегда на пользу всему предприятию, как бы не казалось это болезненным и неприятным в начале процесса!

 

Негативные факторы раздутого ассортиментного портфеля:

·       Рост складских запасов сырья и упаковки

·       Нестабильность качества — предприятие не может делать качественный продукт минимальными объемами

·       Высокая себестоимость единицы продукции — из за частых переходов, не целиком загруженных сменах и, обычно, большой доле ручного труда

·       Самое главное — невозможно требовать от службы продаж эффективной работы с широким ассортиментом. Чем шире ассортимент — тем более размывается фокус внимания у торговых представителей и слабеют их возможности по эффективному продвижению. Чем больше продуктов в прайсе — тем меньше шансов у каждого конкретного продукта попасть на полку — ибо она не резиновая.

 

Пагубная практика — производить продукт любым, самым маленьким, объемом  - под девизом: «раз есть спрос — мы должны его удовлетворить». Задача предприятия -  производить большими объемами качественный продукт и предлагать его по привлекательной цене!

 

Пагубная практика — производить продукты., чтобы чем то занять сотрудников, линию, смену, цех. Понятно, что сотрудники производства получают свою зарплату с выработанной продукции. Конечно, руководители производственных служб, скорее всего, с пессимизмом воспримут сокращение продуктов. Важно доносить до всех информацию, что это — жизненная необходимость – всегда на пользу предприятию!

 

Сокращение ассортимент — процесс плавный и планомерный.

 

Если процессом управлять разумно и методично, то результатом должно быть не СНИЖЕНИЕ, а РОСТ общего объема продаж!

 

 

Идеальный ассортимент для предприятия:

  1. Максимально удовлетворяет существующие потребности потребителей — закрывает все потребительские ниши вашего региона.
  2. Формирует новые потребительские предпочтения. Самая беспомощная фраза ленивых сотрудников: «У нас привыкли покупать классические недорогие продукты, это — новый, дорогой продукт — никто не купит».
  3. Приносит прибыль вашим контрагентам.
  4. Увеличивает маржинальный доход предприятия.
  5. Удобен в управлении службой продаж. Узкий, четко структурированный ассортимент по товарным категориям, цене и потребительской аудитории — с таким предложением вашим торговым представителям будут рады в магазинах
  6. Позволяет оптимальным образом загрузить производственные мощности.

 

Инструментарий для управления ассортиментом

У бренд менеджера есть два базовых инструмента для управления своей товарной категорией.

 

АВС-анализ по прибыли

Строится рейтинг продаж по убыванию по массе маржинального дохода по каждому продукту за месяц. Выделяются три группы: А (формирует до 70% массы прибыли), группа В (до 25%), группа С (до 5%). Рейтинг формируется ежемесячно. Анализируется как движение всех продуктов по рейтингу, так выдвигаются предложения по продуктам в группе С — возможности для роста или сокращение.

 

Матрица ВАТЕЛЬ (модифицированная "внутрь" предприятия матрица БКГ) – ключевой инструмент бренд менеджера.

Все продукты товарной категории располагаются по четырем квадрантам. При этом преимущественно учитывается — доля продукта в объеме продаж и динамика роста продукта. Также учитывается — рентабельность, представленность в торговых точках, уходимость продукта из одной торговой точки (определяется как отношение отгрузки в штуках к количеству получателей).  Матрица строится ежемесячно и формируется четыре основных квадранта:

-       «Дойные коровы» - базовый ассортимент предприятия, обычно традиционные продукты  — формируют основную выручку с невысокой рентабельностью. Зона выраженной ценовой конкуренции.

-       «Знаки вопроса» - обычно новинки, которые пока себя не проявили

-       «Дохлые собаки» - широкий ассортимент с низкой потенцией к росту, крайне низкая рентабельность, плохая представленность и уходимость.

-       «Звезды» - новинки с хорошей рентабельностью, динамикой по представленности и росту продаж.

Создавая такую матрицу ежемесячно, бренд менеджер выдвигает предложения по работе с продуктами по квадрантам. По истечении месяца матрица строится вновь, анализируются достигнутые результат и разрабатываются новые планы. И так, ежемесячной методичной работой, и достигается результат.

 

Цена и позиционирование

Сегодня задача предприятия – это не производство массовых продуктов для ценовой конкуренции (которая на руку только рознице), а поиск своей ниши на рынке. Позиционирование, определение фокуса развития ассортимента предприятия, - процесс непростой но необходимый. Сформировав и ярко, выпукло показав покупателю свое уникальное предложение, производитель избегает ценовой конкуренции по традиционны продуктам и получает прибыль для своего развития.

Позиционирование подразумевает разработку фокусного специального ассортимента, торговой марки и подобающей упаковки, адекватного позиционированию ценообразования (не дешевить!).

Какие возможны идеи для позиционирования ваших продуктов.

-        Национальная идея. По региону, стране, городу – откуда пришли традиции и рецепты по продуктам. Например: «Португальские традиции», «Кастильское качество»

-        Идея здорового образа жизни. Демонтрация пользы и экологичности продукта, места производста, происхождения сырья, ингредиентов. Например: “Зеленая линия”, “Био продукты”

-        Идея “ремесленного производства” демонстрирует оригинальность и уникальность производства, hand made. Например:  “Коптильни Смирнова”, “Предгорные фермы”, “Частное хозяйство”

-        Авторская идея. Демонстрация автора, шефа производства, гаранта качества.  Например: “От шефа Антонио”

-        Премиальная идея. Демонстрация ограниченного объема производства, а соотвественно премиальности, продукта. Например “Выпуск 50 кг в сутки”, “Индивидуальный номер упаковки”

-        Идея функциональных продуктов. Обогащение продукции микронутриентами для придания дополнительных полезных свойств. Например: “Линия Здоровое Сердце”, “Сила и Энергия”, “Молодость и Красота”

 

Идей может быть бесконечное множество. Разработка уникальной идеи именно для вас и отличное воплощение в жизнь – вот задача вашей службы маркетинга, - вот перспективы роста прибыли для предприятия!

ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ

«Бессмысленно продолжать делать то же самое и ждать других результатов»
Альберт Эйнштейн

 

Работая с десятками компаний по всей России,  мы видим повторяющиеся проблемы в службах продаж пищевых предприятий (в т.ч. мясоперерабатывающих).  Назовем их «аномалиями» - сформировались они давно, как говорят: «Так у нас исторически сложилось». И, за счет истории,  эти аномалии обретают неприкосновенность: «Не мы такой порядок завели и не нам его менять».  Ниже вы увидите попытку структурировать и выделить эти аномалии. Как говорят: «Осознание проблемы – это первый шаг к ее решению».

 

Итак:

 

1.     Тоннаж-тоннаж-тоннаж
Отдел продаж отвечает за рост тоннажа или выручки (суть одно и то же). Самая типичная и распространенная аномалия большинства производителей пищевой промышленности. Основная цель службы продаж – это представленность вашего товара в торговых точках. Дистрибьюция – качественная и количественная. ЕСЛИ ваши торговые представители представляют ваш продукт во все большем количестве торговых точек – ТО все больше будут продажи. ЕСЛИ ваш продукт лучше выставлен продукт на полке (высота полки, количество фейсов), чем конкурент    ТО больше будут ваши продажи.  Обратите внимание на логическую формулу ЕСЛИ – ТО. Продажи являются следствием Дистрибьюции. Первопричиной является работа с торговыми точками, а продажи – это результирующая производная. Соответственно и основные планы ( и мотивация и KPI) должны строиться в задачах дистрибуции: больше новых торговых точек, лучше представленность в существующих.

 

2.     Аномально Неприкасаемый.
Порой мы видим на посту коммерческого директора заслуженного ветерана предприятия. Сотрудник, который отдал своему заводу 20-30-40 лет, работает надежно и стабильно.  Но у стабильности есть и негативная сторона, которую собственники стараются не замечать: стабильность коммерческой службы делает предприятие уязвимым. Компания каждый день сталкивается с новыми вызовами – от рынка, конкурентов, поставщиков и потребителей, а стабильность предполагает косность и приверженность проверенным методам. Стабильность = уязвимость, хрупкость.  
Истинные Предприниматели – антистабильны. Они находятся в постоянном движении, поиске интересных решений для развития на рынке.  Они нарушают спокойствие не только своего департамента, но и коллег из производства, логистики и бухгалтерии. Конечно, такие люди неудобны и некомфортны для общения.  Но именно такой человек, за счет своего антистабильного подхода, выстраивает  для компании перспективы рыночного роста, двигает предприятие к переменам.

 

3.     Видит око, да зуб неймет.
Кратное несоответствие численности отела продаж и требуемого охвата торговых точек. Если у вас в активной клиентской базе 2000 торговых точек и при этом работает всего 2 торговых представителя – это типичная аномалия. При таком соотношении и учитывая необходимые работы в  офисе – шансов на то, что ваших торговых узнают в магазинах – практически нет.  На одного торгового представителя должно приходиться не менее 150 торговых точек. Это проверенный опытом объем для активных и успешных продаж. Имеет место и обратная тенденция – 20- 40 торговых точек и перенасыщенная численность отдела продаж. С этим так же стоит бороться.

 

4.     Если вы не строите планов - их построят за вас

Отсутствие планов работ для торгового представителя. На большинстве предприятий торговый персонал не знает плана работ на сегодня, завтра, на неделю, месяц и квартал. Лишь одно все знают точно и успешно проговаривают: «мы должны продавать больше».

 

5.     Что контролируем - то и делается

Типичная и очень печальная аномалия – неуправляемый торговый персонал. Руководители отдела продаж, как правило, не могут четко сказать – чем занят их торговый персонал. А когда мы начинаем изучать рабочий день торгового представителя, оказывается, что только 5% рабочего времени он проводит в торговле. При этом задача торгового представителя проводить там 95 % своего времени. Только в этом случае будут продажи.

 

6. На что мотивируем - то и делается

 Ошибочная система мотивации или ее отсутствие. Точка продажи – это точка прибыльности сделки. Торговый персонал, как правило, не в курсе – сколько предприятие зарабатывает на каждой товарной позиции. Мотивация выстроена на товарооборот, а не на маржинальность продаж. Это ошибка! Продавать нужно высокорентабельные продукты в бОльшем количестве торговых точек.

 

7. Сабботаж и оппортунизм - неприемлем!

Негатив торгового персонала по отношению к продаваемому продукту. «Наш продукт не вкусный, не свежий, плохо упакован, дорогой, не понятно, как им торговать…» - с таким убеждением нельзя работать на предприятии и тем более продавать… Такие слова на совещаниях – это как зараза, которую подхватывает вне зависимости от реального отношения к продукту. Как продать товар с таким настроением? Как заставить заведующих и байеров поверить в вас и положить вас на полку? 

 

8.    Что у вас, ребята, в рюкзаках?

Непонятный ассортимент. Как правило торговому представителю или менеджеру сетевого отдела выдается 4-х, 5-ти страничный прайс-лист и рекомендация – продавай! А что и куда им продавать никто особо не рассказывает. Вот и продаются те сорта, которые продаются исторически или которые заказывает торговля сама. А ведь отдел продаж создан для активных продаж того ассортимента, который принесет предприятию максимальную прибыль. Иначе можно просто оставить стол заказов, и картина на предприятии не изменится: продолжится продажа тоннажных, социальных и низко-маржинальных сортов.

 

Если вы заметите у себя на предприятии аналогичные аномалии – исправляйте ситуацию.

 

Вот 6 обязательных шагов, которые помогут вам выйти из ситуации и начать контролируемые продажи во всех каналах:

 

1.     Анализ ассортимента и внедрение минимальной матрицы по форматам и каналам. Если вы сделаете этот шаг грамотно, то уже через месяц начнете зарабатывать больше, без каких бы то ни было дополнительных затрат.

2.     Самостоятельный мониторинг торговли вашего целевого рынка. Здесь скрыт огромный потенциал для роста продаж. Как правило в Активной Клиентской Базе предприятия сидит гораздо меньше торговых точек

3.     Провести санацию рабочего времени торгового персонала. 95 % времени торговых представителей должно быть посвящено работе с торговыми точками.

4.     Внедрить методологию работы в каждом канале

5.     Внедрить планы работы : ежедневные и еженедельные ожидания

6.     Скорректировать существующую систему мотивации.

 

Sign in to follow this  
×

Important Information

Обновлены следующие документы: Terms of Use Privacy Policy