Что будет происходить в отрасли в среднесрочной стратегической перспективе. Почему маржинальная мясопереработка в инновациях отстает от хлеба и молока? Какие открываются возможности и угрозы для предприятий различных стратегических эшелонов.

«Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая семья несчастна по-своему»,- так начал Л.Н. Толстой легендарную «Анну Каренину». Так и в пищевой отрасли, - какие-то товарные категории успешно развиваются, какие то «топчутся» на месте. Попробуем посмотреть, какое место занимает мясоперереработка в плеяде пищевой промышленности и поразмышлять, что будет дальше. И дать собственникам и менеджерам предприятий новую пищу для размышлений.

Рейтинг инновационности отраслей

Рейтинг крайне субъективный. Автор, по роду деятельности, регулярно посещает разноформатные магазины по всей России. Рейтинг построен на на личных впечатлениях.

1 место – молокопереработка, «молочка».  Игроки, формирующие рынок, практически целиком поменяли молочную полку. Классические продукты: молоко, кефир, ряженку – всё труднее отыскать на полке.  Основную долю полки занимают сложные молочные продукты – от различных питьевых до густых. Образуются субкатегории (например «десерты»), новые драйверы потребления («термостатные»).   

2 место – бакалея вообще, особенно подкатегория «снэки». Развитие технологии переработки позволяет создавать всё новые продукты и категории. Низкая себестоимость «по сырью» оставляет существенный финансовый задел на маркетинг. Долгие сроки хранения представляют хорошие возможности для дистрибьюции. Идеологически сюда можно отнести и успехи в инновациях производителей кондитерских изделий.

3 место – переработка рыбы. Помимо широкого спектра классической консервации производители постоянно предлагают новые виды продукции. Со всё более интересными вкусами и всё меньшим содержанием рыбы J

4 место – хлебопекарная отрасль. Самый «базовый» и консервативный по потреблению продукт питания переживает драматическое перерождение. Как по индустриальному продукту в сетях, - с хлебцами и многозерновыми хлебами; так и лавинообразным ростом «пекарен» с ремесленными хлебами.

5 место – мясопереработка. Аутсайдер в моем списке. На полке колбас и сосисок – редкое постоянство. Подавляющее большинство массовых продуктов – родом из СССР, указание на пресловутый ГОСТ остается существенным драйвером потребления. Конкуренция на рынке строится вокруг ответа на вопрос: «Чья докторская лучше?».

Не было бы счастья, да несчастье помогло

               Почему так сложилось? Выделю два драйвера, «запускающих» инновации в отраслях.

1.     Экспансия на российский рынок зарубежных игроков.

Для молочной индустрии это - присутствие Danone и Pepsico, с их ассортиментом, исследованиями, технологиями и маркетингом. Этот фактор определяет и будет определять развитие «молочки».  Хлебопекарный рынок трансформируется благодаря «искре», принесённой финским Fazer-ом.     

2.     Снижение потребления базового продукта в натуральном выражении.

То есть покупают в килограммах/литрах меньше, а сырье дорожает.  Если ничего не предпринимать,- никакой прибыли не останется. Инновации в продукт – это единственное, что позволяет растить выручку и маржу предприятия на стагнирующем рынке.  Расширение территории продаж не рассматриваем, так как это процесс а) конечный и б) для большинства предприятий практически невозможный.

3. Есть еще один негативный драйвер, который блокирует инновации. Это - высокая доходность мясоперерабатывающей отрасли, относительно прочих пищевых категорий. Этот фактор позволяет большинству игроков рынка чувствовать себя комфортно в усложняющихся рыночных реалиях. Высокая прибыль сегодня позволяет не так пристально размышлять от том, что будет завтра.

Таковы уж «потребительские предпочтения»

Среди пищевых предприятий очень популярен миф: «Наш потребитель новинок не хочет, отрасль консервативная.  И нету денег у потребителя и старый он. И провели опросы и выяснили, что ему ничего нового не надо.» И этот миф про «потребительские предпочтения» весьма удобен всему коллективу, особенно коммерческой службе. Ибо он означает, что все неудачи с новыми продуктами связаны не с тем,  что сделали невкусно, упаковали по-старинке и потребителю не представили. А с потребителем – это он недалёкий, не может разглядеть своего счастья. И, значит, если и есть проблемы у предприятия с запуском инновационных продуктов – то они связаны с потребителем. А внутри предприятия – все большие молодцы, работают отлично.

Но правда заключается в том, что потребителю вообще ничего не нужно. Генри Форд сказал: «Если бы я спрашивал, чего хотят люди, они до сих пор ездили бы на повозках». Все «потребительские предпочтения» и «тренды» рождаются не в головах потребителей, а в отделах маркетинга и разработок. И потом – через полку в сетевом ритейле, через ТВ и интернет транслируются в голову потребителя.

Инновации в продукте нужны не потребителю, а производителю. Нужны для роста маржи на стагнирующих рынках.  Инновации в продукте – стратегический приоритет собственника. Для некоторых компаний, инновации в продукте вопрос не только развития, но выживания в среднесрочной перспективе.

На волне консолидации

Уровень консолидации мясоперерабатывающей отрасли должно рассчитывать для каждого региона отдельно. Но можно с уверенностью говорить, что для в подавляющем большинстве регионов России отрасль находится в стадии «Роста». Темп консолидации невысокий. В некоторых регионах, с выходом новых игроков, может выявляться деконсолидация. Основной рычаг роста: конкурентная цена с расширением дистрибуции. Ключевой инструмент – акции в сетях.

Однако, полагать, что отрасль остановится в развитии – нельзя. Темп консолидации будет расти и в среднесрочной перспективе регионы будут постепенно входить в этап Специализации. Который принесет одним предприятиям рост маржи, а другим – кассовые разрывы.

Посмотрим, на какие группы начнет делиться отрасль в ближайшие 3-5 лет, какие стратегические сценарии будет актуальными. Какова будет роль продуктовых инноваций в этих сценариях.

Мы группируем  компании по двум признакам:

А) Темп роста продаж относительно отрасли: ниже среднеотраслевого, среднеотраслевой, выше среднеотраслевого;

Б) Состояние менеджмента в компании: дореформенное (управляет собственник); в процессе построения регулярного менеджмента; полностью построенная современная система управления (в первую очередь – коммерческими процессами).

Группа 1. Будет  cформирована группа лидеров в росте доли рынка и эффективности менеджмента (1-й эшелон).  Они будут демонстрировать наивысший в отрасли темп роста и наименьший риск. Компании этой группы будут владеть долями рынка от 5 до 20%. В эту группу войдут как сегодняшние очевидные лидеры, так и «темные лошадки» на которых уже инициированы и идут управленческие реформы.  Инновации в ассортименте станут для компаний этой группы стратегической задачей. Маркетологи и технологи с предприятий именно этой группы будут формировать будущую полку колбас и сосисок. Вывод на рынок новинок будет сдерживать масштаб компаний, эффект «океанского лайнера», которому нужно пару десятков километров для разворота. На стратегических сессиях в компаниях первой группы, ассортимент будет восприниматься не только как операционный рыночный инструмент, но и как аргумент для следующего этапа отраслевых альянсов и слияний.  

Группа 2.  Наиболее уязвимая группа. В эту группу войдут компании с долями от 1% до 5%.  С дореформенным менеджментом или в процессе реформ. Они достаточно велики для интереса к их клиентской базы со стороны лидеров, но их масштаб и качество управления не позволяет им демонстрировать опережающий рост. По отношению к инновациям в ассортименте предприятия этой группы разобьются на два лагеря:

1.                     Пессимисты. Собственник и менеджмент четко ориентирован на парадигму: «Классический продукт для массовой аудитории».  Инновационные эксперименты носили экстравагантный характер и не увенчались успехом. Предприятиям этого лагеря будет сложно отвечать на ухудшение коммерческих условий в сетях и конкуренцию за клиентов с лидерами из 1-го эшелона.

2.                     Оптимисты. Предприятия настойчиво экспериментируют с новыми продуктами. Имеют в штате маркетолога и технолога по разработке новинок. Уделяют вниманию бревыйдут на рынок и будут успешны в результате «волшебного озарения».  Опыт лидеров рейтинга показывает, что успешные инновации – результат слаженной работы маркетологов и R&D отделов. И, если их нет, то и инноваций ожидать особо не от кого.

Надеюсь, размышления в статье смогли зародить мысль о том, что продуктовые инновации в компании – это то, что требует особого внимания.  Предлагаю вам четыре вопроса, положительные ответы на которые позволят полагать, что дело идет в верном направлении:

1.                       Инфраструктура. У вас есть менеджеры категорий в отделе маркетинга и технолог по разработке новинок?

2.                       Бизнес процесс. У вас есть задокументированный «Регламент по запуску нового продукта» с историей успешных запусков новинок по нему?

3.                       Мотивация. Есть ли пункт «Успешный запуск новинки» в системе мотивации отдела маркетинга, продаж и у технологов?

4.                       Планирование. Есть ли у вас план по запуску новых продуктов в каждой товарной категории минимум на 12 месяцев?

Если же на какие-то вопросы вашим ответом было «Нет», возможно, самое время сосредоточится на работе над ними.

В работе над статьей использованы слайды и вдохновение (!) из лекции Фёдора Рагина на курсе "Стратегический менеджмент" в программе  MBA ИМИСП